Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
À partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article traite du Lean Management et situe ses apports à la performance globale de l'entreprise industrielle. Le Lean Management intervient essentiellement au niveau de la vitesse de traversée des processus. Il se focalise sur leur lead-time qu'il analyse en terme de "temps à valeur ajoutée" et non "valeur ajoutée". S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et de réduction systématique des temps à non valeur ajoutée. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre d'outils, dont les principaux sont décrits dans l'article.
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Based on a systemic approach of industrial companies and a simulation of its five value-added processes and their three main characteristics (throughput, speed and quality), this article discusses Lean Management and situates its contribution to the overall performance of the industrial company . Lean Management intervenes essentially in process velocity. It focuses on their lead-times which are analyzed in terms of ‘value-added’ and ‘non-value-added’ time periods. There follows a recursive five-step methodology to identify, analyze and systematically reduce non-value-added time periods. These steps rely on a large set of tools, of which the principal ones are described in the article.
Auteur(s)
-
José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'Après-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches.
Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique puisqu'il se focalise davantage sur la réactivité de l'entreprise.
Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais dès le début des années 1970 sous l'impulsion, notamment, des ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Institute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France et en Europe vers le milieu des années 1990.
Nous pouvons cependant déplorer qu'au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque peu amputé d'un de ses piliers fondamentaux : l'humain. L'autre problème réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d'indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal à appréhender et à opérer.
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Conclusion
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7. Exemple d'application
Un célèbre parfumeur gère son activité industrielle et commerciale de façon tout à fait rationnelle avec, pour objectif, d'obtenir les meilleurs coûts de revient unitaires de ses produits. Pour ce faire, un indicateur de rendement, le TRS (Taux de rendement synthétique) a été mis en place sur l'ensemble des lignes de conditionnement. C'est sur cet indicateur qu'est objectivé, jugé et intéressé le responsable de production. Il met donc tout en œuvre pour le maximiser et il décide notamment d'une taille de lots importante afin de réduire le nombre de changements de série, gourmands en temps et improductifs. Ce choix a pour effet de minimiser l'impact négatif des changements de série sur le TRS, ce qui laisse penser à notre responsable de production qu'il n'est pas nécessaire de se livrer à des chantiers SMED (méthodologie de réduction drastique des temps de changement de série), car ils auraient un impact négligeable sur les rendements.
De son côté, l'acheteur est objectivé, jugé et intéressé sur les prix d'acquisition des articles de conditionnements qu'il va négocier. Cet objectif le conduit à s'approvisionner dans les pays à faible coût de main d'œuvre, par lots importants et en se basant sur des prévisions, car les délais de livraison sont longs.
Tout semble donc pour le mieux dans cette entreprise où chacun s'active avec brio à maximiser ses indicateurs de performance locaux. Le problème de cette organisation compartimentée va se faire ressentir au niveau de l'administration des ventes et de la logistique. On s'aperçoit en effet que d'un côté, de nombreuses références sont manquantes chez les détaillants, occasionnant d'innombrables (et non dénombrées) ventes ratées. Ces ruptures sont dues aux lots importants de production et aux achats lointains, totalement désynchronisés de la demande. D'un autre côté, de nombreuses références ayant été surproduites arrivent à leur date de péremption et doivent être détruites chaque jour (figure 12).
La transformation lean de cette entreprise va donc consister à :
-
se focaliser sur son agilité industrielle, plutôt que sur ses coûts de revient unitaires ;
-
mesurer les lead-time des processus achat et production ;
-
mettre en évidence leur impact sur la performance globale ;
-
imaginer les changements à opérer pour les réduire.
Ce...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - DE ROSNAY (J.) - Le Macroscope. - Seuil (1977).
-
(2) - WOMACK (J.), JONES (D.) - Système Lean : penser l'entreprise au plus juste. - Pearson (2009).
-
(3) - ROTHER (M.), SHOOK (J.) - Bien voir pour mieux gérer. - Institut Lean France (2008).
-
(4) - ROTHER (M.), HARRIS (R.) - Creating Continuous Flow. - Lean Enterprise Institute (2003).
-
(5) - DREW (J.), McCALLUM (B.), ROGGENHOFER (S.) - Objectif Lean. - Éditions d'organisation (2004).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• eVSM – Electronic Value Stream Mapping http://www.esvm.com
-
Jeux pédagogiques
• Muda, le jeu du Lean – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Lean Simulation – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Shadock Factory – Éditeur Semfor http://www.semfor.net
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing http://fr.groups.yahoo.com/group/FranceLean/
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