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RÉSUMÉ
À partir d'une approche systémique de l'entreprise industrielle et d'une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques (débit, vitesse et qualité), cet article traite du Lean Management et situe ses apports à la performance globale de l'entreprise industrielle. Le Lean Management intervient essentiellement au niveau de la vitesse de traversée des processus. Il se focalise sur leur lead-time qu'il analyse en terme de "temps à valeur ajoutée" et non "valeur ajoutée". S'ensuit une méthodologie en cinq étapes récursives d'identification, d'analyse et de réduction systématique des temps à non valeur ajoutée. Ces étapes s'appuient sur un certain nombre d'outils, dont les principaux sont décrits dans l'article.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'Après-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises.
La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches.
Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout à fait pertinente à la nouvelle mouvance économique puisqu'il se focalise davantage sur la réactivité de l'entreprise.
Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais dès le début des années 1970 sous l'impulsion, notamment, des ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Institute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France et en Europe vers le milieu des années 1990.
Nous pouvons cependant déplorer qu'au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque peu amputé d'un de ses piliers fondamentaux : l'humain. L'autre problème réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d'indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal à appréhender et à opérer.
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Excellence industrielle et performance globale
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8. Conclusion
On le voit bien, plus qu'une batterie d'outils, le Lean Management est, avant tout, une rupture avec le paradigme productiviste duquel nous sortons. Une transformation lean va donc devoir s'assortir d'une remise en question profonde de nos mécanismes décisionnels et d'un abandon de certains indicateurs de performances locaux et de l'obsession du coût de revient unitaire.
Aux États-Unis, cette incompatibilité a été mise en évidence depuis plusieurs années et a donné lieu à l'émergence d'une alternative à la comptabilité analytique traditionnelle : le lean accounting et le value stream costing.
Ce changement de paradigme est, cependant, loin de faire l'unanimité en France, et on assiste actuellement à un dangereux détournement des outils du lean avec un objectif et un seul : améliorer la productivité.
Ainsi, les démarches lean se transforment, dans bien des cas, en une chasse aux coûts avec, pour objectif non avoué, de réduire les effectifs.
Nous nous retrouvons ainsi dans une situation cynique et quelque peu schizophrénique dans laquelle on demande un engagement participatif aux opérateurs avec à la clé… la suppression de leur poste ! Nous assistons donc, de plus en plus, à un rejet massif de ces démarches de la part des opérateurs et de leurs syndicats.
Le lean doit, au contraire, être vu comme un mouvement vertueux de développement et de pérennisation de l'entreprise, d'amélioration des conditions de travail et de participation des salariés, dans lequel toutes les parties prenantes de l'entreprise (clients, salariés et actionnaires) doivent être gagnantes. Ce n'est qu'à cette condition que le lean obtiendra l'adhésion franche des intéressés et qu'il pourra contribuer à la redynamisation de notre tissu industriel taciturne et moribond.
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - DE ROSNAY (J.) - Le Macroscope. - Seuil (1977).
-
(2) - WOMACK (J.), JONES (D.) - Système Lean : penser l'entreprise au plus juste. - Pearson (2009).
-
(3) - ROTHER (M.), SHOOK (J.) - Bien voir pour mieux gérer. - Institut Lean France (2008).
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(4) - ROTHER (M.), HARRIS (R.) - Creating Continuous Flow. - Lean Enterprise Institute (2003).
-
(5) - DREW (J.), McCALLUM (B.), ROGGENHOFER (S.) - Objectif Lean. - Éditions d'organisation (2004).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• eVSM – Electronic Value Stream Mapping http://www.esvm.com
-
Jeux pédagogiques
• Muda, le jeu du Lean – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Lean Simulation – Éditeur CIPE http://www.cipe.fr
• Shadock Factory – Éditeur Semfor http://www.semfor.net
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv/
• HC Online http://chohmann.free.fr/
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing http://fr.groups.yahoo.com/group/FranceLean/
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