Conclusion
Réingénierie globale des processus - Outils graphiques d'analyse

Il est acquis que les démarches de progrès passent d'avantage par l'amélioration des processus que par celle des activités, et que la gestion des flux doit prendre le pas sur la gestion des stocks. Cela n'exclue pas le fait que la gestion des processus s'appuie sur des stocks minima de fonctionnement rigoureusement déterminés.

S'il fallait encore s'en convaincre, nous pourrions faire l'analogie avec les processus de production d'électricité. En effet, nous mutons progressivement d'une gestion à partir des stocks « fossiles » (de charbon, pétrole, gaz...) à une gestion par les flux énergétiques (vent, photons, géothermie, eau courante, marées, vagues... sans oublier les « négawatts » de la chasse au gaspillage d'énergie naturelle, et pourquoi pas, les neutrinos, la tectonique des plaques et les volcans et tsunamis induits ?). Le cas de la France, avec 80 % de sa source nucléaire, peut être considéré comme une approche intermédiaire dans la mesure où la matière première est recyclée (MOX) jusqu'à la gestion des déchets. Celle-ci devrait idéalement être poussée jusqu'à l'épuisement d'activité (principe systémique évident de l'AMS) et l'assurance de risque à 6 sigma.

Les normes ISO 9000 ont largement contribué à la promotion de la gestion des processus et à la satisfaction des clients par les processus. Les procédures descriptives de ces processus, étaient, de par leur volume, assez décourageantes pour les entreprises. Elles ont, au fil des nouvelles versions, été allégées pour privilégier la satisfaction client, l'amélioration continue, et la définition collaborative des besoins des parties intéressées.

La description des processus reste un élément essentiel à la gestion saine et à la mise « sous-contrôle » des entreprises. De simples synoptiques (ordinogrammes) peuvent aider à la compréhension, mais la description passive ne suffit pas pour une analyse critique d'amélioration (réingénierie) de ces processus.

L'objectif de l'article est de proposer des outils descriptifs permettant un regard suffisamment critique des processus pour déclencher et faciliter leur analyse et la recherche d'améliorations.

Les constantes de ces approches sont :

• la capacité d'analyser avec un regard systémique (globalité, priorités, non exhaustivité...) ;

• de remettre en question les relations interactivités avant la compétence des employés, privilégiant la prise de conscience globale à la mise en cause de la confiance individuelle ;

• de faciliter le travail en groupe, pour les clients finaux (le résultat pour le client prévalant sur le consensus).

D'abord quelques rappels sur les processus via :

• leur intérêt vis-à-vis des systèmes complexes d'entreprise ;

• leur méthode d'analyse ;

• une prise de recul systémique ;

• un exemple soulevant les paradoxes de la délocalisation.

La description des outils graphiques d'analyse s'appuyant aussi sur l'analyse de la valeur sera le cœur de l'article. Notons, dans la hiérarchisation, l'intérêt de l'utilisation de matrices d'analyse de risques pour prioriser les recherches d'amélioration d'une interactivité ou d'une activité « maillon faible » d'une chaîne. Puis un rappel :

• des indicateurs de base ;

• de la puissance de motivation du 6 sigma ;

• de quelques outils de recherche de solutions ;

• du rôle primordial de la qualité des processus dans la gestion des stocks, des prévisions et du « lean management ».

Ces propositions s'adressent à tous types de processus discontinus physiques (procédés, recettes...), administratifs et informationnels.