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RÉSUMÉ
Cet article expose un cas pratique d’analyse de rentabilité d’un système d’information sur la base d’entretiens conduits auprès d’entreprises industrielles. Pour que soit décidée la mise en place d’un système d’information, il faut en présence un besoin exprimé et l’implication de la direction générale. Sont détaillés les éléments de réflexion, qui conduisent au choix de l’outil. Les indicateurs retenus doivent être pertinents et compréhensibles par tous les acteurs. Seulement, le critère financier n’est pas le seul, il doit tenir une place dans une analyse multicritère.
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Geoffroy CLUZEL : Diplômé en Mastère de logistique de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux, École de Management
INTRODUCTION
La rentabilité des systèmes d’information est complexe à appréhender parce qu’elle ne peut se restreindre à la stricte rentabilité financière, grâce notamment au calcul du retour sur investissement souvent connu sous le terme de ROI « Return on investment ». Un nombre conséquent d’éléments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. L’acquisition de la rentabilité estimée commence dans un premier temps par la façon dont est conçu le système d’information dans l’organisation vers laquelle il se dirige, mais également par la rigueur de l’expression des besoins, la rigueur de la mise en place et la rigueur de l’utilisation. Ces aspects montrent l’importance de l’humain au-delà du processus qu’accompagne le système d’information.
Nous avons montré en Rentabilité d’un système d’information. Approche théorique, partie théorique, que les critères financiers ne peuvent à eux seuls être les garants de la rentabilité des systèmes d’information. Leur considération exclusive ferait courir le risque de passer à côté d’une opportunité bien plus profitable pour l’entreprise. La croissance de la capacité d’une organisation à piloter son activité (création de valeur) ne se révèle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. C’est bien pourtant de cette capacité dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous nous sommes attachés à présenter notamment les gains intangibles peu ou difficilement quantifiables.
Ce dossier présente la partie pratique qui vient en complément de cette partie théorique. Nous montrerons à l’aide d’un cas pratique et des résultats des entretiens avec les entreprises industrielles que nous avons consultées que la décision de mise en place d’un système d’information provient de la rencontre entre un besoin et une implication de la direction générale qui entérine ce besoin par un choix (outils) en essayant de garantir l’homogénéité des processus de l’entreprise (plans d’assurance qualité). Le cas des progiciels de gestion intégrée est différent puisque sa mise en place peut concerner la totalité de l’organisation. Les caractères stratégique et tactique de l’implantation d’un système d’information requièrent la conviction et l’implication des dirigeants. Cet aspect de l’implémentation est important de manière à ce que l’objectif de chacun soit d’aller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.
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D’autres exemples
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5. Risques
Les risques liés à la mise en place de cette application sont mineurs :
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la taille du système d’information de planification de la demande envisagé, ainsi que la technologie mise en œuvre ne revêtent pas un facteur de risque important en raison :
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de la taille du projet maîtrisée,
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de la mise en place d’applications similaires au sein de l’entreprise déjà effectuée et du personnel des différents services dont le service informatique possèdent l’expertise nécessaire,
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de l’implémentation effectuée en collaboration avec l’éditeur ;
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la technologie est éprouvée, similaire à d’autres applications implémentées dans l’entreprise ;
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l’environnement organisationnel est maîtrisé par la mise en place du groupe projet, des phases d’évolution et des critères d’évaluation des écarts. Cette structure est éprouvée. Son organisation a été validée lors de projets antérieurs.
Les risques du projet sont donc minimisés par une structure organisationnelle adaptée, des connaissances techniques internes éprouvées, une collaboration avec l’éditeur dans l’implémentation et de la taille réduite de l’application.
Afin de faire face à l’échec potentiel de la mise en place du SI, une solution dégradée est élaborée. À cette fin, la structuration actuelle basée sur les processus de flux poussés sur les plates-formes avec interface entre la prévision des ventes et la GPAO des sites de production est conservée. Cette mise en parallèle durera le temps de valider l’ensemble des paramètres du nouveau système.
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - CROTEAU (A.-M.), BERGERON (F.), RAYMOND (L.) - Comportements stratégiques, choix et gestion des systèmes d’information : contribution à la performance. - Systèmes d’information et management, no 4, vol. 6 (2001).
-
(2) - DEIXONNE (J.-L.) - Piloter un projet ERP. - Dunod, Paris (2001).
-
(3) - LAUDON (K.C.), LAUDON (J.P.) - Les systèmes d’information de gestion/Organisations et réseaux stratégiques. - Prentice Hall (2000).
-
(4) - LESBURGUERES (A.) - Implantation d’ERP. - Cours dispensés à l’Institut supérieur de logistique industrielle, Bordeaux École de Management (2004).
-
(5) - MARCINIAK (R.), ROWE (F.) - Systèmes d’information, dynamique et organisation. - Éd. Economica, Paris (1997).
-
(6) - OUEDERNIE (A.) - La...
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