Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Samir LAMOURI : Maître de conférences au département Organisation et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise - Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris, équipe Systèmes de production
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André THOMAS : Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels) Certifié expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM)
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le principe du juste à temps (JAT, en anglais JIT « Just In Time ») consiste à fournir au client le nombre de produits qu’il demande au moment où il le souhaite, à l’endroit désiré et dans le standard de qualité et de coûts fixés. Cela implique en premier lieu que l’ensemble de la production soit assujetti à la demande du client (interne ou externe).
Dans les faits, ce principe conduit les entreprises à « faire vite pour vendre vite », car les demandes clients sont de plus en plus variées et leurs délais de livraison de plus en plus courts. Dès la demande perçue, la mise en production, ou tout au moins l’assemblage, doit être réalisée.
Par ailleurs, il s’agit aussi de préserver les marges face aux nouvelles formes de concurrence. L’entreprise doit alors chercher à « produire au coût global le plus bas » sans pour autant réduire la qualité de ses produits ou services attendus par ses clients. La seule solution sera alors de « bien faire du premier coup » les spécifications édictées par le client et ainsi assurer sa fidélité.
Cependant, un regard rapide sur l’histoire nous montre que les hommes ont toujours su produire des « objets de qualité ». Dans le contexte industriel actuel, ce qui nous différencie du passé tient dans la définition même de la qualité, d’une part, et dans la répétitivité et la vitesse, d’autre part. Ces contraintes conduisent à la génération d’écarts entre la cible visée et ce qui est effectivement réalisé. Le problème est donc de minimiser et de maîtriser ces écarts. Le vecteur essentiel de succès est évidemment l’individu : « rien n’est possible sans les hommes ». Il conviendra alors d’assurer leur participation, leur adhésion aux concepts du JAT et en particulier aux principes qui conduisent à la recherche d’une amélioration continue.
Le juste à temps conduit à éliminer tous les gaspillages. Cela signifie que « si vous n’avez pas besoin de quelque chose maintenant, alors ne le faites pas ».
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VERSIONS
- Version courante de janv. 2019 par Samir LAMOURI, André THOMAS
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Définitions et objectifs du juste à temps4. Conclusion
Juste à temps et TQM sont, comme nous l’avons vu, deux stratégies de gestion intimement liées. On ne peut pas les comparer. Le TQM offre une vision globale de l’effort de chacun pour améliorer la qualité et la position concurrentielle de l’entreprise. Par ailleurs, il comporte l’inconvénient suivant : étant global, il peut tolérer la lenteur des efforts et ne touchera pas nécessairement certains aspects de la stratégie de production qui créent des stocks et des délais de livraison. De son côté, le juste à temps comporte au moins un inconvénient : de par son histoire, il est encore perçu par certains comme une stratégie limitée aux stocks et uniquement orientée vers l’ambition économique de l’entreprise. Par ailleurs, si les efforts liés au juste à temps sont menés avec honnêteté, ils déboucheront nécessairement sur la qualité à tous les niveaux.
Dans cet article, nous avons montré que JAT et TQM sont finalement des notions tellement interdépendantes qu’il est d’usage de ne plus les dissocier. Leurs concepts sont souvent explicités par la figure 7.
Le tableau 1 tente de visualiser, à travers quelques exemples, les liens entre leurs concepts, objectifs et moyens.
Il est cependant un point sur lequel nous souhaiterions conclure : la nécessité d’une participation active de tous les acteurs du système concerné. Cet élément fondamental et incontournable est souvent relégué à l’unique plan des intentions par le fait de la nécessité de décrire la multitude d’outils de ce domaine. Remarquons alors que le travail de groupe et la participation sont toujours de mise pour la mise en œuvre de ces outils et que, par ailleurs, un projet global de JAT nécessite cohérence dans les différents « chantiers » lancés dans l’entreprise. En effet, les interactions sont nombreuses entre un « chantier SMED », un « chantier 5S », un « chantier TPM »... Remarquons encore que les indicateurs de performance relatifs au référentiel World Class Manufacturing, ou « classe A », sont eux aussi interdépendants : stocks, délais, taux de service client, taux de rebuts... Des objectifs autant en interaction ne peuvent être atteints que par un réel travail de groupe, une réelle participation de tous, managée au plus haut niveau de l’entreprise.
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Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - APICS - APICS Dictionary. - APICS 8th edition, 1996.
-
(2) - AUVINET (J.M.) - Organiser la communication en milieu industriel. - Ed. d’organisation, 1991.
-
(3) - BARNES (R.), PIKE (J.) - TQM in action. - Chapman et Hall, 1996.
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(4) - BERANGER (P;) - Les nouvelles règles de la production. - Dunod, 1987.
-
(5) - BOUNINE (J.), K. SUZAKI (K.) - Produire Juste à Temps. - Masson, 1994.
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(6) - CHAROUPIS (D.), LAVINA (Y.) - Réussir l’automaintenance. - Les Éditions d’Organisation, 1996.
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(7) - DEHERRIPON (P.) - Fabriquer. - Ed....
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