Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Les référentiels de système de management introduisent tous une logique d'amélioration continue représentée par le PDCA (Plan-Do-Check-Act) ou roue de Deming. Une fois le système de management mis en place, la revue de direction est un moment privilégié du processus d'amélioration continue et l'occasion idéale pour réaliser un examen critique du fonctionnement d'un organisme. Réalisée de manière régulière et portée par une direction impliquée, la revue détermine des actions à mener pour poursuivre, adapter, réorienter une politique ainsi que des objectifs, elle permet aussi d'intégrer les améliorations et modifications au niveau du système de management. Ainsi, en « bouclant la boucle », elle participe à l'engagement et à l'implication de la direction. L'examen des résultats, l'analyse des données et l'évaluation de l'état du système seront autant de leviers d'actions pour aider la direction à prendre les décisions qui orienteront sa stratégie.
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Every benchmark of management systems introduces a logic of continuous improvement represented by the PDCA (Plan-Do-Check-Act) or Deming's wheel. Once the management system has been implemented, the management review is a privileged moment in the process of continuous improvement and the ideal occasion to conduct a critical review of the functioning of a body. Conducted on a regular basis and supported by a deeply involved management, this review defines actions in order to pursue, adapt, redirect a policy and objectives; it also allows for integrating improvements and modifications at the management system level. Therefore, by "closing the loop", it participates in the commitment and involvement of the management. The assessment of results, analysis of data and the assessment of the state of the system are many of the action levers that assist the management in making the decisions that are to define their strategy.
Auteur(s)
-
Gilles FRIDERICH : Ingénieur management environnemental – Mission Développement durable et solidaire de la ville de Metz
INTRODUCTION
Lorsqu'un organisme a mis en place un système de management selon un référentiel de type ISO ou autres, ce dernier se doit de répondre à une série d'exigences de(s) norme(s) au(x)quelle(s) il a souscrit, d'autant plus si l'organisme fait l'objet de certification(s) de ce(s) même(s) référentiel(s).
Parmi les exigences communes de la plupart des normes de systèmes de management, la revue de direction est un moment privilégié du processus d'amélioration continue et l'occasion idéale de réaliser un examen critique du fonctionnement d'un organisme.
Réalisée de manière régulière et portée par une direction impliquée, la revue de direction a pour enjeux de fixer les orientations d'une politique et d'une stratégie d'un organisme.
Fort de ces enjeux, quels sont les objectifs et les limites d'une revue de direction ?
Dans quel cadre normatif s'inscrit-elle ?
Quel est son contenu, quels acteurs et outils pour la mener ?
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VERSIONS
- Version courante de janv. 2019 par Gilles FRIDERICH
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Conclusion6. Écarts relatifs à la revue de direction
Souvent dus à la jeunesse des systèmes, les principaux écarts constatés lors des audits sur le chapitre « revue de direction » sont :
-
tout le système n'a pas été passé en revue, des éléments d'entrée sont absents ou incomplets (par exemple : la prise en compte des résultats d'audit). Le risque est un manque de visibilité de la direction sur des dysfonctionnements du système ;
-
la périodicité choisie des revues n'est pas respectée. La périodicité généralement choisie est annuelle (ou semestrielle dans certains cas), car elle correspond à un bilan de l'organisme. Ni trop éloignée ou rapprochée, elle doit s'intégrer dans le mode de fonctionnement de l'organisme et correspondre avec la périodicité des audits tierce partie d'organismes certificateurs (audits de suivi chaque année et audit de renouvellement de certification tous les 3 ans) ;
-
la direction ne statue pas sur l'efficacité du système. La conclusion doit permettre de dire globalement si le système fonctionne et s'il est pérenne ;
-
les décisions et actions relatives à l'amélioration de l'efficacité du système de management ne sont pas toujours prises. Les plans d'actions (ou d'améliorations) ne sont pas toujours complets ou cohérents avec l'examen des dysfonctionnements ;
-
les comptes-rendus ne sont pas formalisés. La traçabilité prévaut dans un système de management et apporte la preuve de la réalisation de la revue de direction ;
-
des membres de la direction sont absents de façon récurrente. La présence de la direction au plus haut niveau traduit l'implication de cette dernière. C'est là que les décisions sont prises.
Nota : ces écarts sont le résultat, entre autres, d'une synthèse des données d'AFAQ sur 4000 certificats ISO 9001 et 1500 certificats ISO 14001 ainsi que des exemples de non-conformités que l'on peut rencontrer.
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Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail – exigences. - OHSAS 18001 - 2007
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Manuel d'amélioration...
1.1 Organismes – Fédérations – Associations
International Organization for Standardization
AFNOR
Ministère de l'Écologie, de l'Énergie, du Développement durable et de l'Aménagement du Territoire MEEDDAD
http://www.developpement-durable.gouv.fr
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