Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
Une approche systémique de l'entreprise industrielle et une modélisation par ses cinq processus générateurs de valeur ajoutée et leurs trois principales caractéristiques que sont le débit, la vitesse et la qualité peut aboutir à une démarche d'amélioration de la performance. Cet article propose une méthodologie d'amélioration continue de la performance globale de l'entreprise industrielle en s'appuyant sur la Théorie des Contraintes, le Lean Management et le Six Sigma. Ces méthodologies sont présentées dans leurs grands principes. Une attention particulière est portée sur les nouveaux paradigmes managériaux et administratifs devant accompagner leur déploiement.
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José GRAMDI : Enseignant-chercheur à l'université de technologie de Troyes - Responsable de l'Usine-École de l'établissement - Expert en modélisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises
INTRODUCTION
Les années fastes d'après-guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels à élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de règles de gestion parfaitement adaptées à ce contexte. Ces règles ont, par la suite, été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation a pourtant aujourd'hui radicalement changé : la demande est inférieure à l'offre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrêmement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces règles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches comme le Lean Management, le Six Sigma ou encore la Théorie des Contraintes.
Ce mouvement peut sembler prometteur. Nous assistons pourtant à un grand nombre de contresens et de maladresses concernant le management de ces démarches, le déploiement des outils attenants, la définition des objectifs visés et la mesure des performances obtenues. La principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en cause, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre des présupposés en place, relatifs notamment à la quête de performances locales.
Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des « Trente Glorieuses ». Il est donc urgent d'inventer de nouveaux modèles, paradigmes managériaux et administratifs pour déployer harmonieusement et efficacement ces démarches, et se préparer à aborder le monde turbulent dans lequel nous entrons.
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MOTS-CLÉS
performance globale amélioration continue approche systémique Théorie des contraintes Six Sigma
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Cinq processus de génération de valeur
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3. Trois dimensions de la performance industrielle globale
Sur un horizon donné, il est intéressant de comparer cette valeur ajoutée brute générée par notre système, aux charges globales d'exploitation mises en œuvre pour assurer cette production. Le point mort du système entreprise, c'est-à-dire le point où l'entreprise ne perd ni ne gagne d'argent, est atteint lorsque la valeur ajoutée couvre les charges globales. Au-delà, l'entreprise fait du bénéfice, en deçà elle perd de l'argent.
3.1 Débit
La préoccupation fondamentale de l'entreprise va donc être, dans un premier temps, d'atteindre ce point d'équilibre entre valeur ajoutée brute générée et charges d'exploitation consommées. Dans un second temps, la question va être de maximiser la génération de valeur ajoutée avec les ressources, donc les charges d'exploitation, présentes sur un horizon de temps donné. Cette quantité de valeur ajoutée générée par unité de temps correspond bien à un débit. C'est ce qui constitue la première dimension de la performance globale.
Nous verrons dans la suite du présent article comment les outils de l'amélioration continue, en particulier la Théorie de Contraintes (TOC pour Theory Of Constraints), vont permettre d'identifier et de traiter les processus qui limitent le débit de valeur ajoutée de l'entreprise. Nous parlerons, dans le jargon TOC du Throughput .
HAUT DE PAGE3.2 Vitesse
Imaginons-nous à présent, forts des enseignements précédents, dans une dynamique d'augmentation constante du débit de valeur ajoutée. Il est clair que ce mouvement va entraîner :
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d'une part, une augmentation significative des éléments d'entrée achetés ;
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d'autre part, un plus fort trafic dans les ateliers donc des files attentes ;
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au final, des temps de traversée considérablement allongés.
À un instant t, la quantité d'éléments présents dans notre système va donc être beaucoup plus importante que précédemment, ce qui se traduit financièrement par une trésorerie immobilisée, que nous appelons le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), plus importante.
Ce phénomène n'est pas anodin puisqu'il...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - FOURASTIE (J.) - La productivité. - PUF (1987).
-
(2) - BARRAND (J.) - Le manager agile. - Dunod (2006).
-
(3) - PINE (B.J.) - Mass customization. - Harvard Business School Press (1993).
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(4) - DESCARTES (R.) - * - Discours de la méthode. (1637).
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(5) - VON BERTALANFY (L.) - La théorie générale des systèmes. - Dunod (2002).
-
(6) - WIENER (N.) - Cybernetics or control and communication in the animal. - MIT Press (1961).
-
(7) - FORRESTER (J.W.) - Industrial dynamics. - MIT Press (1961).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
• Projet Lean Entreprise http://www.lean.enst.fr/wiki/bin/view/Lean/WebHome
• Excellence Opérationnelle TV http://www.excellence-operationnelle.tv
• HC Online http://chohmann.free.fr/qualite/index.html
• Hub Viadéo Lean Manufacturing et Lean Accounting http://www.viadeo.com
• Groupe Yahoo Lean Manufacturing
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