Identifier les éléments récurrents à l’œuvre dans toute défaillance éthique
Comment gérer les complexités de l’organisation avec éthique ?

L’éthique est définie par Paul Ricoeur comme « la visée de la vie bonne avec et pour les autres dans des institutions justes ». Pour Emmanuel Levinas, elle est « responsabilité à l’égard d’autrui, c’est-à-dire une obligation par laquelle chaque homme doit veiller sur son prochain, sans pouvoir prétendre à la réciprocité ».

Le périmètre recouvert par ces définitions illustre les complexités – qui nous sont propres, sont propres à autrui ou à notre environnement – et que toute démarche éthique doit intégrer.

Comme toute catégorie, l’éthique est menacée par trois écueils :

• devenir source d’aphorismes creux énonçant quoi faire sans expliquer comment (comme par exemple « placer l’humain au cœur de l’entreprise » ou « diriger par les valeurs ») ;

• être invoquée pour justifier en réalité les tentatives de domination de l’autre en faisant passer une pratique (de management, communication ou autre) habituelle pour une pratique éthique ;

• générer une réaction prescriptive a priori évidente (plus de contrôles, de process, d’audit, de chartes) qui permet d’éviter de s’interroger sur l’essentiel.

Le résultat – quant à lui – demeure constant : chaque défaillance éthique (définie ici comme manquement – en conscience ou non – ponctuel ou régulier à des principes universels ou aux règles spécifiques d’une organisation) génère deux questions :

• comment a-t-on pu en arriver là ? ;

• pourquoi n’a-t-on rien vu venir ?

Si la défaillance éthique survient – si on en arrive « là » –, c’est parce que la conscience des conséquences de cette défaillance aurait dû être à l’œuvre à certains moments et qu’elle ne l’a pas été. Erreurs de raisonnement, excès de rationalisation et absence de prise en compte d’éléments a priori anodins ont ainsi pu faire leur œuvre. Ce sont donc ces moments que chacun doit être en mesure d’identifier afin d’amorcer une réflexion, puis une démarche éthique, sans attendre que surgisse le grand dilemme éthique qui – jamais – ne se signalera comme tel.

Les récits de résipiscence (reconnaissance de sa faute avec volonté de s’amender) en attestent, qu’ils donnent lieu à des livres : c’est le cas de Jérôme Kerviel (« J’aurais pu passer à côté de ma vie ») ou à des conférences : c’est le cas d’Andrew Fastow, ex Directeur financier d’Enron. Ces récits illustrent qu’omettre – en conscience ou pas – de penser les conséquences de nos choix ouvre la voie à l’effondrement : le nôtre, celui d’autrui et par pente douce celui de notre environnement.

Là, réside un défi trans-disciplines : développer une conscience des conséquences, loin des sermons évidents qui satisfont l’ego de chacun.

Dans cet esprit, voici trois étapes à explorer afin de gérer les complexités de l’organisation avec éthique :

• identifier les éléments récurrents à l’œuvre dans toute défaillance éthique ;

• trouver en soi l’envie et le courage d’une éthique universelle – indépendante de toute charte éthique ;

• traduire sa volonté éthique dans chaque instant du quotidien.