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1 - CONTENU DE LA STRATÉGIE ET PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

2 - ÉLABORATION ET MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

3 - STRATÉGIE ET PROJETS D’INNOVATION

4 - MANAGEMENT DES PROJETS D’INNOVATION

5 - CONCLUSION

6 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG2230 v2

Contenu de la stratégie et prise de décision stratégique
Stratégie d’entreprise et management des projets d’innovation

Auteur(s) : Sandrine FERNEZ-WALCH

Relu et validé le 29 janv. 2021

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RÉSUMÉ

Cet article traite du management, dans une perspective stratégique, des projets d’innovation. Il montre le rôle de ces projets particuliers dans la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise. Deux points critiques de management sont discutés: le tri des idées d’innovation et la sélection des projets d’innovation à réaliser. L’accent est mis sur les stratégies fondées sur des projets d’innovation en flux. Une réflexion est proposée sur la conduite de chaque projet d’innovation pris séparément mais aussi, en univers multi-projets, sur le management multi-projets appliqué à l’innovation.

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ABSTRACT

Firm Strategy and Innovation Project Management

This article deals with the strategic management of innovative projects, and shows the role such projects play in the implementation of a company’s strategy. Two critical points are addressed: selection of innovative ideas, and the choice of projects to pursue. Emphasis is placed on strategies based on ongoing innovation projects. The article discusses how innovation projects can be managed either individually or in a multi-project approach.

Auteur(s)

  • Sandrine FERNEZ-WALCH : Maître de conférences habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion - TSM-Research – Université Toulouse Capitole, Toulouse (France)

INTRODUCTION

L’innovation est présentée par les pouvoirs publics comme le moyen le plus efficace pour assurer le développement économique et social des Nations. Renforcer la capacité d’innovation des entreprises est au cœur des politiques publiques.

Encore trop d’entreprises ne souhaitent pas innover. Certaines d’entre elles, en particulier les PME qui disposent de moyens limités, peuvent penser que prévoir le futur est trop aléatoire, et qu’il suffit de se contenter d’être prêtes à saisir les opportunités quand elles se présentent. D’autres entreprises, en position dominante sur leurs marchés, peuvent estimer qu’elles contrôlent suffisamment leur environnement.

Mais, le contexte a changé. La saturation des marchés traditionnels avec des clients de plus en plus avertis et exigeants, l’ouverture des frontières avec l’arrivée de nouveaux concurrents et aussi de nouveaux clients, l’accélération du changement technique ont modifié profondément le contexte de la compétition économique. Travaillant aujourd’hui sur des marchés en perpétuelle évolution et difficilement prédictibles, l’entreprise doit renforcer sa capacité d’anticipation de futurs possibles et être prête à agir.

Par ailleurs, de nombreux secteurs d’activité doivent relever le défi de l’entrée dans l’industrie du futur (Usine 4.0) et de la convergence avec le monde du numérique. Il est aujourd’hui question :

  • de virtualisation des lignes de production et des flux de matières ;

  • d’intégration des systèmes d’information tout au long de la supply chain ;

  • d’outils de cyber-sécurité ;

  • de déploiement de la maintenance prédictive ;

  • d’efficacité énergétique ;

  • de digitalisation de la gestion de la relation client.

L’entreprise de demain sera faite d’objets connectés, de smart data, de réalité augmentée, de capteurs et de robots. L’Internet devient la plateforme universelle pour concevoir et diffuser des applications informatiques.

Innover est donc devenu une nécessité, que ce soit pour :

  • se développer sur des marchés existants ;

  • se diversifier sur de nouveaux marchés et territoires ;

  • accroître la flexibilité organisationnelle ;

  • ou encore réduire les coûts de revient dans une logique d’efficience.

Citons le cas de l’entreprise Michelin, créée au XIXe siècle et leader dans le secteur des pneumatiques, qui a, pour devenir un acteur mondial de la mobilité, lancé un plan de transformation s’articulant autour de trois axes :

  • le client digital ;

  • l’employé digital ;

  • la digitalisation des processus internes du groupe.

L’ingénieur, quelle que soit sa fonction (ingénieur d’étude ou R & D, ingénieur de production, ingénieur technico-commercial, etc.), et son degré de spécialité (généraliste ou expert), ne peut donc ignorer les enjeux et les conséquences des décisions stratégiques de son entreprise en matière d’innovation parce que :

  • d’abord ses activités sont modelées par ces décisions ;

  • ensuite il est de plus en plus impliqué dans des projets d’innovation ;

  • enfin les savoirs qu’il possède ou crée chaque jour peuvent nourrir le processus de réflexion stratégique.

Innover est un choix de stratégie. Nous avons donc choisi de rappeler, dans la première partie de l’article, des notions en matière de stratégie d’entreprise.

Dans la deuxième partie de l’article, nous montrons comment effectuer un diagnostic stratégique, formuler des choix stratégiques et les mettre en œuvre.

La troisième partie porte sur le rôle joué par les projets d’innovation pour incarner les choix stratégiques. Nous insistons sur deux points difficiles :

  • le choix des idées d’innovation qui seront transformées en projets d’innovation ;

  • la sélection des projets d’innovation à réaliser.

Nous présentons les stratégies fondées sur l’innovation qui consistent à lancer des projets d’innovation en flux.

Dans la quatrième partie, il est question de management des projets d’innovation dans une perspective stratégique :

  • management de chaque projet d’innovation pris séparément ;

  • management multi-projets pour l’innovation.

L’article a été élaboré pour un lectorat ayant une formation scientifique. Mais il peut être consulté par des personnes de tout profil.

Le lecteur trouvera en fin d’article un glossaire des termes et expressions importants de l’article, ainsi qu’un tableau des sigles.

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KEYWORDS

innovation   |   innovative projects   |   innovation management   |   strategy   |   business management

VERSIONS

Il existe d'autres versions de cet article :

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v2-ag2230


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1. Contenu de la stratégie et prise de décision stratégique

Le terme « stratégie » est très ancien, mais il était réservé au domaine militaire. Il s’agissait, pour l’état-major d’une armée, d’établir une stratégie face à l’ennemi.

C’est au cours du vingtième siècle qu’il a été utilisé dans le monde des affaires pour désigner les actions des entreprises sur leurs marchés face à la concurrence.

La définition d’Andrews , chercheur à la Harvard Business School, est devenue une référence. On peut la résumer comme suit.

La stratégie est l’ensemble des décisions prises par une entreprise pour définir :

  • ses finalités, buts et objectifs ;

  • les politiques essentielles et les plans qui permettront de réaliser les objectifs ;

  • l’éventail de ses activités et son type d’organisation économique et humaine ;

  • la nature de sa contribution économique et non économique pour ses investisseurs, ses salariés, ses clients et la société.

1.1 Mission, vision et buts stratégiques

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1.1.1 Mission de l’entreprise

Une entreprise est une entité, dotée d’un statut juridique, qui possède une fonction économique et sociale au sein d’un environnement multidimensionnel (géographique, économique, juridique, socioculturel, etc.).

Le plus fréquemment, l’entreprise exerce sa fonction économique et sociale en vendant, sur des marchés, des produits (biens et services) à des consommateurs (Business to Customer) ou des entreprises (Business to Business).

Une transaction marchande est, en principe, réalisée entre l’entreprise et chacun de ses clients. Mais, dans certains cas, le destinataire du produit n’est pas l’acheteur.

Dans les secteurs de l’action sociale et de la santé...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - CHANIOT (E.) -   Michelin, acteur de la mobilité digitale.  -  Annales des Mines – Réalités industrielles N° 4, p. 85-89, novembre 2016.

  • (2) - ANDREWS (K.) -   The Concept of Corporate Strategy.  -  Dow-Jones Irwin (2nd Edition, 1980).

  • (3) - HAMEL (G.), PRAHALAD (C.K.) -   The Strategic Intent,  -  Harvard Business Review, mai-juin (1989), reproduit dans International Review of Strategic Management, vol.4, p. 63-86 (1993).

  • (4) - PORTER (M.E) -   L’avantage concurrentiel,  -  Paris, InterÉditions (1986). Traduit de Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press (1985).

  • (5) - MINTZBERG (H.) -   Le management. Voyage au centre des organisations.  -  Éditions d’organisation (1990).

  • (6) - JOHNSON (G.),...

1 Sites internet

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2 Normes et standards

CEN/TS 16555-1:2013 CEN - 2013 - CEN Innovation Management – Part 1 : Innovation Management System.

FD X50-271 AFNOR - 2013 - AFNOR Management de l’innovation – Guide de mise en œuvre d’une démarche de management de l’innovation

FD X50-272 AFNOR - 2014 - AFNOR Management de l’innovation – Guide de mise en œuvre d’une démarche d’innovation ouverte

ISO 26000:2010 - 2010 - Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, ISO

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3 Annuaire

Organismes – Fédérations – Associations (liste non exhaustive)

  • ...

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