Présentation
En anglaisRÉSUMÉ
Les systèmes de gestion de la sécurité ont pour objectif d'organiser de façon systématique et raisonnablement exhaustive la maîtrise des risques d'accident ainsi que de donner les moyens à l'organisation de convaincre une autorité qu'elle est en mesure de la faire. Cette formalisation d'un ensemble de mesures surtout organisationnelles, apparue d'abord au service de la maîtrise des risques d'accidents du travail, a été développée pour les exploitants des systèmes complexes, tels que l'énergie, les transports, ou les industries de procédés, qui doivent maîtriser et démontrer qu'ils maîtrisent les risques d'accident.
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The aim of safety management systems is to organize in a systematic and reasonably exhaustive manner the control of accident risks and provide the organization with the means to convince authorities that it can achieve this. This formalization of a set of mainly organizational measures, which were initially at the service of the control of risks of accidents at work, was developed for operators of complex systems such as energy, transports or process industries which must master and prove that they can master risks of accidents.
Auteur(s)
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Yves MORTUREUX : Vice-président de l'IMdR - Institut de maîtrise des risques
INTRODUCTION
Assurer le fonctionnement d'un système complexe incluant des éléments potentiellement dangereux (énergie, transport, chimie...) à un niveau de sécurité acceptable et maîtrisé suppose non seulement de la technicité, mais aussi de l'organisation. Les termes de « système de gestion de la sécurité » ou SGS, ou de « système de management de la sécurité » ou SMS sont aujourd'hui les plus couramment utilisés pour nommer l'ensemble de mesures organisationnelles prises explicitement par une organisation pour assurer la sécurité. Ce SGS peut être décrit (généralement est décrit) dans un document (ou un ensemble de documents). Il s'agit donc de mesures stables, explicites dont la réalité est, en principe, contrôlable.
Dans la logique qui prévaut aujourd'hui dans le monde de l'économie libérale, les États (collectivement et individuellement) réglementent, fixent des objectifs au nom des populations et contrôlent (ou le font faire). Il appartient aux exploitants d'élaborer les processus et les mesures organisationnelles propres à réaliser leur activité selon leurs critères de qualité en respectant les exigences légales et réglementaires. Dans le domaine des activités « à risques » (énergie, transport, chimie...), l'exploitant doit apporter a priori (avant de commencer à exploiter) des éléments propres à convaincre les autorités de sa capacité et de sa volonté à exploiter dans des conditions de sécurité acceptables.
Dans ce contexte, le SGS des exploitants de systèmes « à risques » joue désormais un rôle central. Il est exigé par nombre de réglementations nationales ou supranationales ; il forme la base des relations entre exploitants et autorités délivrant des autorisations ou organismes de contrôle, et structure la maîtrise des risques des entreprises concernées.
La dérive la plus courante consiste à écrire un SGS pour satisfaire des exigences administratives et obtenir des autorisations sans que celui-ci soit l'expression de la réalité de l'entreprise. Une équipe, souvent externe, constitue un dossier fondé sur sa connaissance des attentes des autorités, mais en « perturbant » le moins possible l'entreprise. Celle-ci vit alors une double vie quelque peu schizophrène : la vie réelle (et cachée) et la vie officielle sur le papier.
Évidemment, cet écart entre management de la sécurité réel et management de la sécurité officiel est contre-productif. Pour être utile, pour contribuer aux succès de l'entreprise, le SGS doit être adapté aux particularités de l'organisation, il doit lui être propre (« lui aller comme un gant », « lui coller à la peau »), les personnels doivent s'y reconnaître, il doit exprimer du réel et non du théorique. Par conséquent, il doit évoluer avec l'entreprise, suivre, accompagner, participer à ses transformations.
Cependant, le SGS est un outil fondamental et puissant de dialogue entre l'organisation et son environnement, en particulier les autorités représentant les intérêts du public. Pour jouer utilement ce rôle, il doit parler un langage commun à l'organisation et à ses interlocuteurs ; il doit faire dialoguer l'entreprise (avec ses spécificités de langages, de culture, d'organisation interne, de métiers, etc.) et les autorités, l'administration (avec son langage, sa culture, ses normes, etc.).
À ce titre, il est important pour le succès de la démarche SGS d'expliciter le sens de la démarche, de formuler des recommandations, d'échanger et de publier des principes, des lignes directrices afin de construire une compréhension, un esprit commun du SGS tout en préservant une grande latitude d'adaptation et de personnalisation à chaque organisation.
Il est tentant de normaliser le SGS car il est plus facile pour l'entreprise d'acheter un modèle de dossier, et pour le contrôleur de compter les écarts formels au modèle. Ce serait pourtant tuer l'intérêt et l'utilité du SGS qui doit être l'expression d'une compréhension et d'une appropriation par les responsables de l'exploitant comme de l'autorité des nécessités de la maîtrise des risques.
Le but de cet article est donc de faire partager les consensus existant sur la notion de SGS.
MOTS-CLÉS
Risque Etat de l’art SGS systèmes complexes accident tous secteurs d'activité systèmes de gestion de la sécurité
KEYWORDS
risk | State of the art | SMS | complex systems | accident | all industries | safety management systems
DOI (Digital Object Identifier)
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5. Révision du SGS
Le SGS doit vivre avec l'entreprise, il faut trouver l'équilibre entre des changements incessants qui sèmeraient la confusion et l'exaspération, et des changements trop espacés qui généreraient des décalages trop importants et l'oubli du SGS. Un rythme de révision annuel est une bonne base de départ, mais il faut savoir être souple pour s'adapter au calendrier des gestions de changements. La mise à jour du SGS après les conclusions d'études de sécurité provoquées par des changements voulus et subis est pertinente.
La recherche de la pérennité recommandée ci-dessus prend toute son importance ici en minimisant les obligations de révisions.
Remettre le SGS sur le devant de la scène à l'occasion de chaque révision (et au moins une fois par an) est une bonne façon d'entretenir sa crédibilité et la motivation du personnel (surtout en prenant en compte à chacune de ces occasions les suggestions et remontées faites depuis la dernière).
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Révision du SGS
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - * - Arrêté du 10 mai 2000 relatif à la prévention des accidents majeurs impliquant des substances ou des préparations dangereuses présentes dans certaines catégories d'installations classées pour la protection de l'environnement soumises à autorisation, version consolidée au 2 août 2012 Annexe III Système de gestion de la sécurité.
-
(2) - * - Guide pratique de mise en œuvre des systèmes de gestion de la sécurité par les entreprises de transport aérien public et les organismes de maintenance » (révision du 15 novembre 2011) de la Direction générale de l'aviation civile.
-
(3) - * - Directive 2004/49/CE du Parlement européen et du Conseil du 29 avril 2004 concernant la sécurité des chemins de fer communautaires et modifiant la directive 95/18/CE du Conseil concernant les licences des entreprises ferroviaires ainsi que la directive 2001/14/CE concernant la répartition des capacités d'infrastructure ferroviaire, la tarification de l'infrastructure ferroviaire et la certification en matière de sécurité.
-
(4) - * - Document ED 936 de l'INRS De l'évaluation des risques au management de la santé et de la sécurité au travail.
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
du BIT - ILO/OHS 2001 -
-
- BS 8800 - de juilllet 2004
-
- OHSAS 18001 -
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