Présentation
En anglaisRÉSUMÉ
Les systèmes de gestion de la sécurité ont pour objectif d'organiser de façon systématique et raisonnablement exhaustive la maîtrise des risques d'accident ainsi que de donner les moyens à l'organisation de convaincre une autorité qu'elle est en mesure de la faire. Cette formalisation d'un ensemble de mesures surtout organisationnelles, apparue d'abord au service de la maîtrise des risques d'accidents du travail, a été développée pour les exploitants des systèmes complexes, tels que l'énergie, les transports, ou les industries de procédés, qui doivent maîtriser et démontrer qu'ils maîtrisent les risques d'accident.
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The aim of safety management systems is to organize in a systematic and reasonably exhaustive manner the control of accident risks and provide the organization with the means to convince authorities that it can achieve this. This formalization of a set of mainly organizational measures, which were initially at the service of the control of risks of accidents at work, was developed for operators of complex systems such as energy, transports or process industries which must master and prove that they can master risks of accidents.
Auteur(s)
-
Yves MORTUREUX : Vice-président de l'IMdR - Institut de maîtrise des risques
INTRODUCTION
Assurer le fonctionnement d'un système complexe incluant des éléments potentiellement dangereux (énergie, transport, chimie...) à un niveau de sécurité acceptable et maîtrisé suppose non seulement de la technicité, mais aussi de l'organisation. Les termes de « système de gestion de la sécurité » ou SGS, ou de « système de management de la sécurité » ou SMS sont aujourd'hui les plus couramment utilisés pour nommer l'ensemble de mesures organisationnelles prises explicitement par une organisation pour assurer la sécurité. Ce SGS peut être décrit (généralement est décrit) dans un document (ou un ensemble de documents). Il s'agit donc de mesures stables, explicites dont la réalité est, en principe, contrôlable.
Dans la logique qui prévaut aujourd'hui dans le monde de l'économie libérale, les États (collectivement et individuellement) réglementent, fixent des objectifs au nom des populations et contrôlent (ou le font faire). Il appartient aux exploitants d'élaborer les processus et les mesures organisationnelles propres à réaliser leur activité selon leurs critères de qualité en respectant les exigences légales et réglementaires. Dans le domaine des activités « à risques » (énergie, transport, chimie...), l'exploitant doit apporter a priori (avant de commencer à exploiter) des éléments propres à convaincre les autorités de sa capacité et de sa volonté à exploiter dans des conditions de sécurité acceptables.
Dans ce contexte, le SGS des exploitants de systèmes « à risques » joue désormais un rôle central. Il est exigé par nombre de réglementations nationales ou supranationales ; il forme la base des relations entre exploitants et autorités délivrant des autorisations ou organismes de contrôle, et structure la maîtrise des risques des entreprises concernées.
La dérive la plus courante consiste à écrire un SGS pour satisfaire des exigences administratives et obtenir des autorisations sans que celui-ci soit l'expression de la réalité de l'entreprise. Une équipe, souvent externe, constitue un dossier fondé sur sa connaissance des attentes des autorités, mais en « perturbant » le moins possible l'entreprise. Celle-ci vit alors une double vie quelque peu schizophrène : la vie réelle (et cachée) et la vie officielle sur le papier.
Évidemment, cet écart entre management de la sécurité réel et management de la sécurité officiel est contre-productif. Pour être utile, pour contribuer aux succès de l'entreprise, le SGS doit être adapté aux particularités de l'organisation, il doit lui être propre (« lui aller comme un gant », « lui coller à la peau »), les personnels doivent s'y reconnaître, il doit exprimer du réel et non du théorique. Par conséquent, il doit évoluer avec l'entreprise, suivre, accompagner, participer à ses transformations.
Cependant, le SGS est un outil fondamental et puissant de dialogue entre l'organisation et son environnement, en particulier les autorités représentant les intérêts du public. Pour jouer utilement ce rôle, il doit parler un langage commun à l'organisation et à ses interlocuteurs ; il doit faire dialoguer l'entreprise (avec ses spécificités de langages, de culture, d'organisation interne, de métiers, etc.) et les autorités, l'administration (avec son langage, sa culture, ses normes, etc.).
À ce titre, il est important pour le succès de la démarche SGS d'expliciter le sens de la démarche, de formuler des recommandations, d'échanger et de publier des principes, des lignes directrices afin de construire une compréhension, un esprit commun du SGS tout en préservant une grande latitude d'adaptation et de personnalisation à chaque organisation.
Il est tentant de normaliser le SGS car il est plus facile pour l'entreprise d'acheter un modèle de dossier, et pour le contrôleur de compter les écarts formels au modèle. Ce serait pourtant tuer l'intérêt et l'utilité du SGS qui doit être l'expression d'une compréhension et d'une appropriation par les responsables de l'exploitant comme de l'autorité des nécessités de la maîtrise des risques.
Le but de cet article est donc de faire partager les consensus existant sur la notion de SGS.
MOTS-CLÉS
Risque Etat de l’art SGS systèmes complexes accident tous secteurs d'activité systèmes de gestion de la sécurité
KEYWORDS
risk | State of the art | SMS | complex systems | accident | all industries | safety management systems
DOI (Digital Object Identifier)
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4. Construction du SGS
Les principales recommandations que l'on puisse faire à une entreprise souhaitant se doter d'un SGS qui soit réellement son système de gestion de la sécurité et non seulement un dossier demandé par une autorité sont :
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construire à partir de ses forces, du REX, combler peu à peu les trous ;
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chercher le pérenne, le général ;
-
se hâter lentement.
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Construire sur ses forces
Au lieu de prendre un modèle de SGS tout fait et d'y adapter l'entreprise, il faut faire le contraire : se promener dans l'entreprise comme dans un magasin avec une liste d'éléments constitutifs d'un SGS comme une liste de courses. Repérer dans l'existant de l'entreprise, et de préférence, dans ses points forts, ce qui correspond à tel ou tel élément du SGS, ce qui n'a qu'à être baptisé d'un nouveau nom, ce qui n'a qu'à être utilisé plus largement, ce qui n'a qu'à être un peu développé et formalisé... Une entreprise qui exerce une activité à risques sans causer de catastrophes met en œuvre nécessairement sous des formes peut-être très spécifiques une grande partie des éléments d'un SGS formalisé ; il faut déjà les reconnaître.
Après cette étape, il restera à identifier les éléments qui manquent et à les construire. Mais ces nouveaux éléments qui viennent boucher les trous doivent aussi être construits à partir de l'existant.
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Construire pérenne
La tentation peut être forte pour un premier SGS de décrire par le menu des procédures précisément adaptées à la situation. Cela a le lourd inconvénient de devoir réviser le SGS (et de repasser par la procédure d'approbation de l'autorité si c'est le cas) au moindre changement. Il vaut mieux chercher à montrer des capacités qui couvrent les nécessités de la situation du jour mais aussi de situations voisines susceptibles de survenir.
Exemple : une entreprise ferroviaire qui exploite dix types de machines a intérêt à montrer qu'elle a un processus permettant de garantir qu'un conducteur n'est affecté qu'à une machine d'un type sur lequel il a été formé indépendamment du nombre de types, du nombre de machines et du nombre de conducteurs. Se contenter de présenter un outil gérant les dix types de...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - * - Arrêté du 10 mai 2000 relatif à la prévention des accidents majeurs impliquant des substances ou des préparations dangereuses présentes dans certaines catégories d'installations classées pour la protection de l'environnement soumises à autorisation, version consolidée au 2 août 2012 Annexe III Système de gestion de la sécurité.
-
(2) - * - Guide pratique de mise en œuvre des systèmes de gestion de la sécurité par les entreprises de transport aérien public et les organismes de maintenance » (révision du 15 novembre 2011) de la Direction générale de l'aviation civile.
-
(3) - * - Directive 2004/49/CE du Parlement européen et du Conseil du 29 avril 2004 concernant la sécurité des chemins de fer communautaires et modifiant la directive 95/18/CE du Conseil concernant les licences des entreprises ferroviaires ainsi que la directive 2001/14/CE concernant la répartition des capacités d'infrastructure ferroviaire, la tarification de l'infrastructure ferroviaire et la certification en matière de sécurité.
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(4) - * - Document ED 936 de l'INRS De l'évaluation des risques au management de la santé et de la sécurité au travail.
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
du BIT - ILO/OHS 2001 -
-
- BS 8800 - de juilllet 2004
-
- OHSAS 18001 -
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