Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, réglementations, lois et institutions destinés à encadrer une nouvelle manière de concevoir les décisions stratégiques et le pilotage organisationnel, dans le double but de satisfaire les intérêts des différents acteurs de l'entreprise et de valoriser sa performance. Depuis plusieurs décennies, les modes de gouvernances se sont diversifiés, faisant intervenir des compétences et des savoir-faire de plus en plus complexes. Salariés, actionnaires, conseil d'administration, direction, fournisseurs, clients... tous sont impliqués, à des niveaux divers en fonction du type de gouvernance retenu, à la définition des objectifs et des décisions pour le développement de l'entreprise.
Lire cet article issu d'une ressource documentaire complète, actualisée et validée par des comités scientifiques.
Lire l’articleABSTRACT
Corporate governance consists of all the processes, regulations, laws and institutions which are to be the framework of a new way to conceive strategic decisions and organizational piloting in the objective of both meeting the needs of the company and enhance its performances. Over the last few decades, governance methods have become more diverse and involved increasingly complex competences and know-hows. Employees, shareholders, Board of Directors, management, suppliers and clients are all involved, at various levels according to the type of governance chosen, in the setting up of objectives and decisions for the development of the company.
Auteur(s)
-
Jean-Jacques PLUCHART : Professeur à l'université de Paris Panthéon-Sorbonne - Ancien directeur du plan et des études de Total France, past-president de l'Omnium européen
INTRODUCTION
Les décisions stratégiques et le pilotage organisationnel relèvent principalement du conseil d'administration (ou du conseil de surveillance et du directoire) et du conseil de direction (ou du comité exécutif) de l'entreprise. La définition des missions et de l'organisation du « noyau stratégique » fait appel aux théories et aux pratiques de la gouvernance qui peuvent revêtir des formes actionnariales ou partenariales.
L'expertise technique et scientifique de référence
DOI (Digital Object Identifier)
Cet article fait partie de l’offre
Management industriel
(72 articles en ce moment)
Cette offre vous donne accès à :
Une base complète d’articles
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques
Des services
Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources
Un Parcours Pratique
Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses
Doc & Quiz
Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive
Présentation
Gouvernance et développement durable
En anglais
2. Gouvernance partenariale de l'entreprise
2.1 Notions de gouvernance partenariale
La gouvernance partenariale remet partiellement en cause le statut d'actionnaire qui, dans la théorie standard, est considéré comme le « créancier résiduel » et, à ce titre, le principal bénéficiaire de la valeur créée par l'entreprise (Berle et Means, Coase [19]). Ses principes reposent, selon Bowen et Freeman, sur les concepts de :
-
responsabilité sociale (corporate social responsability ), fondée sur un contrat implicite entre l'entreprise et la société toute entière ;
-
responsabilité sociétale (corporate social responsiveness ) des entreprises qui doivent assumer les conséquences (ou « externalités ») de leurs activités pour l'ensemble de la société ;
-
contrat social (social contract ) entre la société et ses entreprises ;
-
citoyenneté d'entreprise (corporate citizenship ) ;
-
d'éthique des affaires (business ethics, virtue business ).
Les « intérêts de la société toute entière », comprennent ceux des différentes parties prenantes ou stakeholders (salariés, fournisseurs, clients, partenaires, État, collectivités territoriales, groupes d'intérêts...), « considérées comme des investisseurs au sens large de l'entreprise » (Freeman et Hannan, Shleifer et Vishny).
HAUT DE PAGE2.2 Exemple de modèle théorique partenarial (Brandenburger, Stuart, Milgrom et Roberts)
L'entreprise crée globalement de la valeur partenariale (stakeholder value ), si la somme de ses marges partenariales est positive ; elle crée équitablement de la valeur si ces marges sont réparties en fonction des marges partenariales, qui sont calculées par différence entre le prix d'opportunité et le coût d'opportunité d'un bien (produit ou service) acheté ou vendu par l'entreprise (le prix d'opportunité est le prix minimal ou maximal acceptable par un acteur économique ; le coût d'opportunité est le prix réel de la transaction) :
L'expertise technique et scientifique de référence
Cet article fait partie de l’offre
Management industriel
(72 articles en ce moment)
Cette offre vous donne accès à :
Une base complète d’articles
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques
Des services
Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources
Un Parcours Pratique
Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses
Doc & Quiz
Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive
Gouvernance partenariale de l'entreprise
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ANDREW (J.P.), SIRKIN (H.L.) - Innovating for Cash. - Harvard Business Review (2003).
-
(2) - ANSOFF (I.) - Corporate strategy. - Mc Graw Hill (1965).
-
(3) - ARGYRIS (C.), SCHON (D.) - Organisational learning. - Addison – Wesley (1978).
-
(4) - ASTLEY (W.G.) - Toward an appreciation of collective strategy. - Academy of Management Review, Briarcliff Manor (1984).
-
(5) - D'AVENI (R.A.) - Hyper-competition : Managing the dynamics of strategic manoeuvring. - The Free Press, New-York (1994).
-
(6) - BADEN-FULLER (Ch.), STOPFORD (J.M.) - Rejuvenating the matrure business The competitive challenge. - Routledge (1996).
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Veille technologique – Méthodologie et collecte d'information.
-
Management stratégique des projets d'innovation.
NORMES
-
Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire (indice de classement : X50-130) - NF EN ISO 9000 - 2005
-
Systèmes de management de la qualité – Exigences (indice de classement : X50-131) - NF EN ISO 9001 - 2008
-
Systèmes de management environnemental – Exigences et lignes directrices pour son utilisation (indice de classement : X30-200) - NF EN ISO 14001 - 2004
-
Systèmes de management environnemental – Lignes directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre (indice de classement : X30-204) - NF ISO 14004 - 2004
-
Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail – Exigences - OHSAS 18001 - 2007
-
Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail – Lignes directrices pour la mise en œuvres de l'OHSAS 18001 - OHSAS 18002 - 2000
ANNEXES
Loi no 2003-706 du 1er août 2003 de sécurité financière [NOR : ECOX0200186L] (JORF no 177 du 2 août 2003, page 13220)
Loi no 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulations économiques [NOR : ECOX0000021L] (JORF n o 113 du 16 mai 2001, page 7776)
HAUT DE PAGE
L'expertise technique et scientifique de référence
Cet article fait partie de l’offre
Management industriel
(72 articles en ce moment)
Cette offre vous donne accès à :
Une base complète d’articles
Actualisée et enrichie d’articles validés par nos comités scientifiques
Des services
Un ensemble d'outils exclusifs en complément des ressources
Un Parcours Pratique
Opérationnel et didactique, pour garantir l'acquisition des compétences transverses
Doc & Quiz
Des articles interactifs avec des quiz, pour une lecture constructive
