Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
L’organisation d’une entreprise recouvre ses structures, ses processus et ses systèmes de pilotage. Elle est soumise à différentes contingences, les contingences externes, qui sont liées aux caractéristiques de l’environnement, et les contingences internes, qui sont fonction de la taille et de l’âge de l’entreprise, de sa stratégie et de son métier. Le pilotage stratégique implique une adaptation de l'organisation et de la planification des objectifs, des besoins et des ressources immatérielles, matérielles et financières de l'entreprise. L’article présente également de nouvelles approches du contrôle stratégique, notamment les tableaux de bord intégrés ou « équilibrés », les systèmes intégrés de pilotage et les plateformes de services de développement.
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The organization of a company encompasses its structures, processes and piloting systems. It is subjected to various contingencies, external contingencies related to the characteristics of the environment and internal contingencies which vary according to the size and age of the company, its strategy and activities. The strategic piloting implies an adaptation of the organization and the planning of its objectives as well as of the needs and the immaterial, material and financial resources of the company. This article also presents new approaches of strategic control, in particular the embedded or "balanced" dashboards, the integrated piloting systems and the platforms of development services.
Auteur(s)
-
Jean-Jacques PLUCHART : Professeur à l'université de Paris Panthéon-Sorbonne - Ancien directeur du plan et des études de Total France, past-president de l'Omnium européen
INTRODUCTION
Le pilotage stratégique implique une adaptation de l'organisation (structures, processus, systèmes) et de la planification (plans, budgets, programmes, projets) des objectifs, des besoins et des ressources immatérielles (notamment humaines), matérielles (équipements) et financières de l'entreprise.
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Changement organisationnel
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3. Nouvelles approches du contrôle stratégique
3.1 Tableaux de bord équilibrés et alignement stratégique
La décentralisation et le dynamisme des organisations ont rendu nécessaire la construction de tableaux de bord intégrés ou « équilibrés » (balanced scorecards ), présentés sous la forme de systèmes cohérents d'objectifs et d'indicateurs de projets et d'opérations orientés vers la création de valeur pour l'actionnaire. La démarche intègre des indicateurs :
-
comptables et non comptables ;
-
internes et externes (benchmarks ) à l'entreprise ;
-
de performances par métiers et par niveaux hiérarchiques.
+ quote-part de fonds propres (allocated corporate owners equity)
+ quote-part de ressources à moyen et long termes (allocated long and medium resources)
– immobilisations corporelles (tangible assets)
= fonds de roulement (net working capital)
+ passif circulant (crédit fournisseurs...) (current liabilities : accounts payable...)
– actif circulant (stock, crédit clients...) (current assets : inventories, accounts receivable...)
+ actif disponible (cash)
En 2001, Kaplan et Norton [50] proposèrent le modèle de l'alignement stratégique, basé sur des « cartes stratégiques » (strategic maps ), constituées de séries de diagrammes connectant les objectifs aux ressources par des relations de causes à effets, avec quatre perspectives :
-
financières, orientées vers la création de valeur pour l'actionnaire ;
-
clients, visant la création de valeur pour les clients ;
-
processus, tendant vers l'optimisation des processus opérationnels, de gestion, d'innovation, de normalisation et de socialisation des salariés ;
-
apprentissage organisationnel et croissance, destiné à mesurer la contribution des capitaux humain, informatif et organisationnel, à la création de valeur.
L'alignement stratégique permet ainsi de valoriser les actifs incorporels et de mieux communiquer sur la stratégie de l'entreprise.
HAUT DE PAGE3.2 Systèmes intégrés de...
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