Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
Cet article présente des retours d’expériences d’entreprises francophones adhérentes de l’AfrSCM, pionnières dans le lancement de pilotes DDMRP. Ces entreprises de toutes tailles relatent comment elles poursuivent leurs transformations en entreprises adaptatives pilotées par la demande (DDAE). Il s’agit de la multinationale Michelin, de l’ETI Figeac Aero, de Radiall et de la PMI EMKA. C’est chez EMKA que l’expérimentation des buffers de compétences, couplés au processus S&OP a démarré en 2015 ; elle a été complétée chez INGELEC au Maroc.
L’article illustre aussi des transformations DDAE dans deux secteurs : celui des métiers de la santé et de la distribution.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Caroline MONDON : Directrice du développement, Association francophone de supply chain management AfrSCM - Coach de dirigeants, VISCONTI Partners
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Christoph LENHARTZ : Managing Director, Catena Strategies - Master Instructor, Demand Driven Institute
INTRODUCTION
L’histoire de la diffusion du modèle de la Demand Driven Adaptive Enterprise DDAE en France commence en 2008 lorsque la revue de l’APICS (aujourd’hui ASCM) publie l’article de Carol Ptak intitulé : « Brilliant vision, set your sights on responsive scheduling » et qui a pour sous-titre : « Managing capacity and materials: how to meet the synchronization challenge » . Son processus primaire : DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) est décrit en 2011 dans la 3e édition du livre de Joseph Orlicky, l’inventeur en 1975, du calcul MRP : « Orlicky’s MRP » .
En France, c’est le groupement Achats-supply chain de l’association des Centraliens, avec qui l’association Fapics (aujourd’hui AfrSCM) travaille étroitement depuis 2011 dans le cadre d’un Think Tank, qui publie le premier texte sur DDMRP dans sa revue de décembre 2013. Il se termine par cette prédiction : « Le DDMRP, mariage entre lean et MRP, associant puissance et simplicité, est un véritable changement de paradigme. Il s’annonce comme une révolution majeure dans le pilotage industriel des entreprises » .
Depuis 2013, c’est en France que la plupart des présentations et publications décrivant les étapes de formalisation du modèle ont été lancées, jusqu’à la dernière en janvier 2022 avec le livre : « Adaptive Sales and Operations Planning » .
Pourquoi en France ? Parce que le modèle d’affaire de l’AfrSCM a permis d’expérimenter concrètement le modèle de la DDAE, aussi bien en quelques mois dès 2015 dans la PME EMKA Électronique qu’en quelques années dans la multinationale Michelin, deux entreprises adhérentes qui témoignent avec d’autres dans cet article.
Entre-temps, en 2017, la société des ingénieurs Arts et Métiers organise une masterclass avec Carol Ptak, en visio simultanée dans plusieurs pays, qui s’intitule : « L’avenir de DDMRP : pourquoi et comment se construit-il dans l’entreprise Demand Driven Adaptive ? ».
En 2022, 23 Français représentent 28 % des instructeurs internationaux qualifiés par le Demand Driven Institute dans les 5 continents et 5 Françaises représentent 38 % des instructrices internationales.
Un nombre croissant d’entreprises francophones s’intéressent au modèle de la DDAE. Mais leurs directions générales tardent à adopter la perspective et l’approche systémiques de ce modèle en le limitant à la gestion des flux physiques. Ce faisant, ils réduisent leurs stocks tout en augmentant leur taux de service, mais ils privent leur entreprise d’un changement de culture susceptible de créer de la valeur compétitive dans le next normal.
L’ambition de présenter des retours d’expériences de plusieurs entreprises adhérentes de l’AfrSCM dans cet article avec un résumé des caractéristiques et enjeux du modèle de la DDAE, pour la première fois en français dans l’article [AG 5 197], est de convaincre l’industrie française d’aller plus loin, de suivre la trace des pionniers en s’inspirant de leurs aventures, grâce à un modèle de management de l’entreprise enfin systémique, faisant appel à l’intelligence collective de l’ensemble des parties prenantes.
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Conclusion
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7. Rôle du DDS&OP dans une DDAE de la distribution
Chapitre rédigé par Antoine Gautier, manager chez Citwell.
7.1 DDAE dans la distribution cosmétique
Dans un environnement cosmétique, les canaux de distribution des produits sont multiples : les grandes et moyennes surfaces, la distribution sélective (magasins spécialisés), la vente par correspondance et par Internet. Les cycles de vie courts, les animations et promotions régulières sont de vrais défis face au pilotage des flux d’informations et des flux physiques.
Le calcul d’une consommation moyenne journalière (CMJ), basé sur l’historique de ventes et les prévisions, permet le dimensionnement des buffers. La demande des entrepôts régionaux est ensuite propagée vers le buffer de l’entrepôt central lui aussi dimensionné pour absorber ses propres variabilités. Les variations minimes peuvent donc être ignorées sur toute la chaîne de distribution et les équipes peuvent se concentrer sur la santé des stocks, l’analyse du modèle et l’évolution de son paramétrage.
C’est dans ce cadre qu’est apparu le besoin de mettre en place le processus DDS&OP. Le pilotage court-terme de DDMRP ne suffit pas, il faut voir plus loin pour paramétrer le Demand Driven Operating Model (DDOM) en tenant compte des fortes variabilités de la demande des produits cosmétiques.
L’équipe DDS&OP, par nature transversale, a pour mission d’apporter une vision flux, un langage commun entre tous les services de l’entreprise et de remonter les informations au niveau du processus S&OP (Sales & Operations Planning) pour alimenter les décisions stratégiques. Elle a pour mission, entre autres, d’analyser la performance historique du modèle, d’évaluer les projections tactiques et d’ajuster les paramètres du système en cohérence.
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Exemple cas client #1 – Projection de charge et prise de décision sur l’horizon tactique
La figure 19 illustre la projection de transport nécessaire pour alimenter les différents entrepôts de distribution de l’entreprise. Le code visuel, propre aux buffers de capacités Demand Driven, est à interpréter de la manière suivante :
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vert : la capacité utilisée est inférieure à 80 % ;
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jaune : la capacité utilisée est entre 80 et 95 % ;
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rouge :...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - PTAK (C.), SMITH (C.) - Brilliant Vision. - Dans APICS magazine, juillet/août, p. 32 (2008).
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(2) - PTAK (C.), SMITH (C.) - Orlicky’s MRP. - 3rd edition. McGraw-Hill (2011).
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(3) - Revue des Arts et Manufactures Centraliens - Supply Chain, créer de la valeur, servir les clients, optimiser les flux. L’innovation comme moteur. - n° 630 décembre 2013, p. 36, Paul CORDIER premier instructeur qualifié DDI en France, signe l’article « Au delà du MRP et du Lean, une méthode innovante : le DDMRP » (2013).
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(4) - LING (D.), PTAK (C.), SMITH (C.) - Adaptive Sales & Operations Planning – Aligning Operations, Tactics and Strategy to the Demands of the VUCA World. - Demand Driven Press (2022).
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(5) - PTAK (C.), SMITH (C.) - The Demand Driven Adaptive Enterprise. - Industrial Press (2018).
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