Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Cet article présente des retours d’expériences d’entreprises francophones adhérentes de l’AfrSCM, pionnières dans le lancement de pilotes DDMRP. Ces entreprises de toutes tailles relatent comment elles poursuivent leurs transformations en entreprises adaptatives pilotées par la demande (DDAE). Il s’agit de la multinationale Michelin, de l’ETI Figeac Aero, de Radiall et de la PMI EMKA. C’est chez EMKA que l’expérimentation des buffers de compétences, couplés au processus S&OP a démarré en 2015 ; elle a été complétée chez INGELEC au Maroc.
L’article illustre aussi des transformations DDAE dans deux secteurs : celui des métiers de la santé et de la distribution.
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This article presents feedback from French-speaking AfrSCM member companies, pioneers in the launch of DDMRP pilots. These companies of all sizes report on how they are continuing their transformation into demand-driven adaptive enterprises (DDAE). These are the multinational Michelin, ETI Figeac Aero, Radiall and PMI EMKA. It was at EMKA that the experimentation of skills buffers, coupled with the S&OP process, began in 2015 and was completed at INGELEC in Morocco.
The article also illustrates DDAE transformations in two sectors: health professions and distribution.
Auteur(s)
-
Caroline MONDON : Directrice du développement, Association francophone de supply chain management AfrSCM - Coach de dirigeants, VISCONTI Partners
-
Christoph LENHARTZ : Managing Director, Catena Strategies - Master Instructor, Demand Driven Institute
INTRODUCTION
L’histoire de la diffusion du modèle de la Demand Driven Adaptive Enterprise DDAE en France commence en 2008 lorsque la revue de l’APICS (aujourd’hui ASCM) publie l’article de Carol Ptak intitulé : « Brilliant vision, set your sights on responsive scheduling » et qui a pour sous-titre : « Managing capacity and materials: how to meet the synchronization challenge » . Son processus primaire : DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) est décrit en 2011 dans la 3e édition du livre de Joseph Orlicky, l’inventeur en 1975, du calcul MRP : « Orlicky’s MRP » .
En France, c’est le groupement Achats-supply chain de l’association des Centraliens, avec qui l’association Fapics (aujourd’hui AfrSCM) travaille étroitement depuis 2011 dans le cadre d’un Think Tank, qui publie le premier texte sur DDMRP dans sa revue de décembre 2013. Il se termine par cette prédiction : « Le DDMRP, mariage entre lean et MRP, associant puissance et simplicité, est un véritable changement de paradigme. Il s’annonce comme une révolution majeure dans le pilotage industriel des entreprises » .
Depuis 2013, c’est en France que la plupart des présentations et publications décrivant les étapes de formalisation du modèle ont été lancées, jusqu’à la dernière en janvier 2022 avec le livre : « Adaptive Sales and Operations Planning » .
Pourquoi en France ? Parce que le modèle d’affaire de l’AfrSCM a permis d’expérimenter concrètement le modèle de la DDAE, aussi bien en quelques mois dès 2015 dans la PME EMKA Électronique qu’en quelques années dans la multinationale Michelin, deux entreprises adhérentes qui témoignent avec d’autres dans cet article.
Entre-temps, en 2017, la société des ingénieurs Arts et Métiers organise une masterclass avec Carol Ptak, en visio simultanée dans plusieurs pays, qui s’intitule : « L’avenir de DDMRP : pourquoi et comment se construit-il dans l’entreprise Demand Driven Adaptive ? ».
En 2022, 23 Français représentent 28 % des instructeurs internationaux qualifiés par le Demand Driven Institute dans les 5 continents et 5 Françaises représentent 38 % des instructrices internationales.
Un nombre croissant d’entreprises francophones s’intéressent au modèle de la DDAE. Mais leurs directions générales tardent à adopter la perspective et l’approche systémiques de ce modèle en le limitant à la gestion des flux physiques. Ce faisant, ils réduisent leurs stocks tout en augmentant leur taux de service, mais ils privent leur entreprise d’un changement de culture susceptible de créer de la valeur compétitive dans le next normal.
L’ambition de présenter des retours d’expériences de plusieurs entreprises adhérentes de l’AfrSCM dans cet article avec un résumé des caractéristiques et enjeux du modèle de la DDAE, pour la première fois en français dans l’article [AG 5 197], est de convaincre l’industrie française d’aller plus loin, de suivre la trace des pionniers en s’inspirant de leurs aventures, grâce à un modèle de management de l’entreprise enfin systémique, faisant appel à l’intelligence collective de l’ensemble des parties prenantes.
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MOTS-CLÉS
KEYWORDS
Supply chain | supply chain | DDMRP | DDAE
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Présentation
Mise en œuvre et suite du projet DDAE dans l’ETI Figeac Aéro
En anglais
1. Mise en œuvre et avancement du projet DDAE dans la multinationale Michelin
Chapitre rédigé par Thibaut d’Herouville, directeur supply chain industrie du groupe Michelin.
1.1 Contexte
La supply chain de Michelin, fabricant de pneumatiques pour tous types de véhicules, comporte huit niveaux (des fournisseurs de matières aux retailers), soit 4 niveaux industriels très hétérogènes (process continu de type pétrochimie, métallurgie, assemblage de composants, etc.) et 4 niveaux de distribution.
La complexité ne vient pas seulement du nombre d’articles (15 000) ni des nomenclatures (200 matières dans un pneu), mais du nombre des flux point à point locaux et intercontinentaux, liés à l’intégration verticale et à la spécialisation des sites. Les stocks sont élevés, de l’ordre de 4 milliards d’euros, avec un taux de service de 100 % pour les constructeurs de véhicules et de 70 % pour certains retailers.
Avant 2015, il était reconnu à très haut niveau dans l’entreprise que la qualité des stocks (c’est-à-dire leur correspondance au besoin) était un levier clé de réduction ou d’augmentation du niveau de service. Des indicateurs mesurant la qualité des stocks étaient en place. L’effet bullwhip interne était connu comme induisant des coûts importants. Nous n’avions pas de méthode permettant d’améliorer ces problèmes.
Le projet DDMRP a été lancé en 2 phases, dans le cadre de deux orientations stratégiques du groupe :
-
renforcer l’orientation client des sites industriels ;
-
responsabiliser ces mêmes sites : ne pas faire en central ce qu’une usine peut mieux faire en local.
La phase 1 du projet, qui s’est déroulée entre 2015 et 2020, a consisté à mettre en place DDMRP sur l’ensemble du périmètre industriel de l’entreprise.
La phase 2, en cours de déploiement, consiste à introduire l’équivalent d’un DDS&OP dans notre processus de planification.
HAUT DE PAGE1.2 Le projet DDMRP et son lien avec le DDOM
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Mise en œuvre et avancement du projet DDAE dans la multinationale Michelin
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - PTAK (C.), SMITH (C.) - Brilliant Vision. - Dans APICS magazine, juillet/août, p. 32 (2008).
-
(2) - PTAK (C.), SMITH (C.) - Orlicky’s MRP. - 3rd edition. McGraw-Hill (2011).
-
(3) - Revue des Arts et Manufactures Centraliens - Supply Chain, créer de la valeur, servir les clients, optimiser les flux. L’innovation comme moteur. - n° 630 décembre 2013, p. 36, Paul CORDIER premier instructeur qualifié DDI en France, signe l’article « Au delà du MRP et du Lean, une méthode innovante : le DDMRP » (2013).
-
(4) - LING (D.), PTAK (C.), SMITH (C.) - Adaptive Sales & Operations Planning – Aligning Operations, Tactics and Strategy to the Demands of the VUCA World. - Demand Driven Press (2022).
-
(5) - PTAK (C.), SMITH (C.) - The Demand Driven Adaptive Enterprise. - Industrial Press (2018).
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