Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
L’objet de cet article est de détailler les contours de la norme ISO 31000 dans sa version actualisée 2018. La norme est centrée sur une logique de gestion transversale des risques dans l’organisation. Cette norme, bien que non certifiante, est ainsi centrale dans la mise en cohérence d’un dispositif intégré de gestion des risques et de contrôle interne. Cet article se veut pragmatique et illustre la mise en œuvre concrète de la norme sur chacun de ses principes structurants.
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The aim of this paper is to precise the key components of ISO 31000:2018 Risk Management Norm. By the definition the mains principles of this norm, we give many case studies and illustrations of tools, methods and devices to show how to perform a usefull approach of this norm in the organization.
Auteur(s)
-
Nicolas DUFOUR : Docteur en Sciences de gestion, Risk manager, secteur Assurance - Professeur des universités associé, CNAM LIRSA, Paris, France
INTRODUCTION
Le concept de gestion des risques est apparu dans les premiers travaux sur le sujet dans les années 1950. À cet égard, nous aborderons l’enjeu de la norme ISO 31000 :2018 évoquant le management de gestion du risque au sens large comme un tout. Nous ferons sans distinction allusion à la gestion des risques qui recouvre l’idée que la fonction de gestion du risque peut avoir à gérer des risques divers non nécessairement corrélés. Différents univers de risques peuvent ainsi cohabiter et il faut pouvoir en tenir compte. Certains auteurs indiquent toutefois une expansion de la fonction de gestion des assurances et des risques dans les années 1970. L’augmentation du coût des couvertures d’assurance a rendu nécessaire le recours à des personnels dédiés à la thématique des assurances dans les grandes entreprises . Cette fonction s’est peu à peu organisée et s’est ensuite spécialisée pour devenir une fonction à part entière de l’entreprise, le plus souvent rattachée à la direction générale et étant en charge de thématiques diverses telles que la cartographie des risques, la gestion des incidents, la gestion du plan de continuité d’activité, la sécurité au travail, ou encore le transfert de risques assurantiel ou financier.
Cette extension progressive du périmètre de la fonction gestion des risques s’est traduite par une évolution du rattachement organisationnel de la fonction. Initialement rattachée à des directions techniques (on observait jusque dans les années 2000 des rattachements des fonctions assurances aux directions juridiques ou aux fonctions achats et moyens généraux), la fonction gestion des risques a progressivement évolué pour être reconnue comme une émanation de la direction générale des entreprises. Cela s’explique notamment par une reconnaissance accrue du rôle de cette fonction dans la sauvegarde de la valeur de l’entreprise , mais aussi par un souci de rattachement indépendant des autres fonctions de l’organisation accompagnées dans la maîtrise des risques.
Cette tendance à la professionnalisation de la fonction s’est enfin traduite par un renforcement de la gouvernance des risques : mise en place de politique de maîtrise des risques (tout comme il existe une politique RH, une politique achats et fournisseurs, une politique financière). Il s’agit d’orientations (de lignes directrices) dédiées à la gestion des risques. Ces lignes directrices consistent à émettre des limites de risques et à fixer des indicateurs de risques pour suivre ces limites. Il peut alors s’agir soit de limites quantitatives (quelle part des actifs de l’entreprise doit être investie dans les marchés actions ; quel pourcentage du chiffre d’affaires doit être acquis via un canal de distribution non propriétaire) ou qualitatives (à quelle fréquence au plus tard doit être réalisé l’exercice de test du plan de continuité d’activité, quels types d’actifs financiers sont interdits dans le portefeuille de placements de l’entreprise, pour quels risques une couverture d’assurance est-elle nécessaire). Ainsi, le rôle de la fonction gestion des risques est d’appuyer la direction générale, mais aussi le conseil d’administration, puis les directions plus opérationnelles dans la définition, l’approbation, puis la déclinaison d’une politique de maîtrise des risques .
Le propos de cet article est donc de mettre en exergue le rôle de cette fonction, au sens de la norme ISO 31000, comme une fonction globale et transverse ayant vocation à appuyer l’amélioration continue des dispositifs de gouvernance des risques, de détection, de contrôle et de traitement des différents risques de l’entreprise. Son périmètre d’intervention concerne toutes les fonctions et processus de l’organisation. Elle a vocation à identifier, évaluer, traiter et piloter les différents risques de l’organisation, que ceux-ci soient stratégiques, financiers, techniques, juridiques, réputationnels ou encore opérationnels .
Face à ces évolutions, qui constituent une tendance lourde, le propos de cet article est d’illustrer une tendance à la normalisation, certains diront à l’institutionnalisation, de la fonction de gestion globale des risques. Aussi, dans ce cadre, nous traiterons des différents volets de la norme ISO 31000 :2018, et ce de manière illustrée au travers d’exemples et d’éléments de mises en situation tirées de retours d’expérience dans les organisations.
L'expertise technique et scientifique de référence
KEYWORDS
risk management | process | Norm | Internal control devices
DOI (Digital Object Identifier)
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Dispositifs de remontée et de descente d'informations sur les risques
En anglais
6. Management des risques systématique, structuré et utilisé en temps utile
La présente section aborde le caractère adapté du recours à la gestion des risques, et ce dans une démarche à la fois réactive, préventive, mais aussi proactive.
6.1 Enjeux business et financier versus coût du risque
Le recours au dispositif de gestion des risques se traduit par une triple posture décrite dans le tableau 14. Lorsqu’une direction d’entreprise a recours à l’aide de gestionnaires de risques ou sollicite un conseil interne ou un accompagnement, cela peut se traduire par différents cas de figure consistant à :
-
solliciter une analyse préventive de risques. Par exemple, avant la mise en marché, la direction générale demande à son responsable des risques un avis sur les risques à commercialiser une offre (risques financiers, opérationnels, de conformité, de réputation) ;
-
réaliser une étude réactive de risques, ou post-incident par exemple. Un accident de sécurité au travail, une fraude interne, une fraude externe, une panne informatique majeure sont autant de situations pouvant nécessiter une analyse des conséquences, mais aussi des causes sources et sur laquelle en temps utile, la direction d’une entreprise sollicite le recours à la gestion des risques en vue de définir les actions prioritaires à mettre en œuvre ;
-
fournir une étude prospective de risques. Cette approche est davantage utilisée pour les risques financiers ou stratégiques tels que les études de type stress tests ou études d’impact. Elle consiste à faire étudier par la gestion des risques, par exemple, les impacts financiers, stratégiques ou opérationnels issus d’une fusion avec une autre entité ou d’une acquisition d’entreprise. Sur la base d’avis motivés, de conseils, cette logique proactive, voire prospective, intègre une contribution directe de la gestion des risques au futur de l’entreprise : que doit devenir l’entreprise, quels choix stratégiques doivent être réalisés ? Si la gestion ne consiste pas à décider (ce choix revient à la gouvernance d’entreprise), elle peut apporter des éléments d’aide à la décision en ce sens. Cela contribue à la logique d’acceptation ou non d’un risque (faut-il acquérir une entité, la revendre, etc.).
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Management des risques systématique, structuré et utilisé en temps utile
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - AUBRY (C.), DUFOUR (N.) - La fonction risk manager. Organisation, méthodes et positionnement. - Éditions GERESO (2019).
-
(2) - AUBRY (C.) - La naissance de la fonction « risk manager » en France. - Management & Avenir, 2012/5, n° 55, p. 14-35 (2012).
-
(3) - AUBRY (C.) - La place des « risk managers » dans l’organisation. Analyse sur la période d’émergence de la fonction « risk manager » en France. - Recherches en Sciences de gestion, 2017/3, n° 120, p. 101-119 (2017).
-
(4) - BENISTI (M.), DUFOUR (N.) - La gestion de la fraude dans le secteur du e-commerce. - Revue préventique, n° 157, p. 80-81 (2018).
-
(5) - BEASLY (M.S.), CLUNE (R.), HERMANDSON (D.R.) - Enterprise risk management : an empirical analysis of factors associated with the extent of implementation. - Journal of accounting and public policy, 24, p. 521-531 (2005).
- ...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Comprendre l’ISO 31000, référentiel de management du risque.
NORMES
-
Management du risque – Lignes directrices. - ISO 31000 :2018 - Février 2018
-
Management du risque – Techniques d'appréciation du risque – Gestion des risques – Techniques d'évaluation des risques. - NF EN IEC 31010 - Août 2019
ANNEXES
Directive européenne 2009/138/CE – Solvabilité II du 25 novembre 2009 sur l’accès aux activités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice.
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