Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
La démarche de RSE est ancrée dans les pratiques managériales que cela se fasse dans le cadre d'une attitude volontariste ou sous forme réglementaire. Elle peut converger avec d'autres démarches de pilotage de la performance déjà enracinée dans les pratiques managériales. On peut la considérer comme un facteur facilitateur des problématiques de pilotage liées à la valeur et à la performance, par le nouvel éclairage qu'elle apporte sur le management des ressources. Cet article apporte une première réflexion sur les convergences potentielles entre démarche RSE et conception d'un système de coûts à base d'activités (ABC). Il se décompose en deux parties. La première envisage l'impact de la RSE sur le système de contrôle, la seconde considère les potentialités de l'ABC dans le champ de la RSE.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Alain LOISEAU : Docteur en sciences de gestion - Professeur agrégé économie et gestion IAE UPJV (Amiens) et NEOMA business School
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Karim CHARAF : Docteur en sciences de gestion, Groupe ISCAE (Maroc)
INTRODUCTION
Le développement durable (DD) et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peuvent être abordés soit sous l'angle du débat d'idées et du choix de société, soit sous l'angle plus restreint au niveau de la sphère de l'entreprise.
Le premier axe ouvre sur des débats essentiellement conceptuels relatifs à la recherche de cadres théoriques de référence. Ces démarches pour intéressantes qu'elles soient, offrent peu de prise et d'outil pour l'action. Nous ne les évoquerons que succinctement lorsqu'il s'agira de tenter une clarification du sens du DD et de la RSE en préalable à nos développements qui s'inscrivent davantage dans une perspective opérationnelle.
Le second axe s'inscrit dans une logique managériale. Le DD et la RSE sont susceptibles de modifier, de manière potentiellement importante, les contextes décisionnels des managers. La compréhension des environnements (technique, social et économique) et des horizons liés aux décisions à prendre est modifiée ; la complexité des systèmes de pouvoir et de régulation est accrue du fait de parties prenantes plus nombreuses.
Les changements potentiels induits dans les contextes décisionnels produisent inévitablement des conséquences et de nouveaux enjeux pour les systèmes de pilotage et de contrôle. Plus particulièrement au niveau du contrôle de gestion, les modélisations traditionnelles sont susceptibles d'être modifiées dans trois directions :
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la première concerne les périmètres des applications car les domaines d'actions sont élargis (on pourra citer en guise d'exemple la gestion des cycles de vie, la prise en compte des externalités...) ;
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la seconde concerne la recherche et l'identification des facteurs déclenchant les consommations de ressources. En effet, les traçabilités deviennent multiples dans la mesure où les critères de performance se diversifient en dehors des seuls critères financiers ;
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dans la suite logique du point précédent, se pose la question de l'intégration des mesures et des systèmes de pilotages qui les produisent. La problématique devient plus organisationnelle, car elle débouche sur l'interrogation de la place, dans ce nouveau contexte, du contrôle de gestion dans le système de pilotage. Évolue-t-on vers un couplage ou un découplage des systèmes de contrôle ?
L'objectif de cet article se centrera sur les deux premiers points en adoptant l'éclairage de l'approche ABC (Activity-Based Costing) : en quoi l'ABC est-elle susceptible d'apporter une réponse méthodologique dans le cadre d'un projet RSE ? Cette question peut être décomposée en deux grands chapitres :
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comment la RSE modifie le contexte du système de contrôle ;
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comment l'approche par activité permet un pilotage de la RSE.
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Comment la RSE modifie le contexte du système de contrôle
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3. Conclusion
La vocation de cet article était d'ouvrir sur un nouveau champ d'investigation sollicité par la RSE en matière de contrôle de gestion. Il n'est qu'une première réflexion sur la possibilité de mobiliser l'approche par activité dans le cadre d'une démarche RSE. Nous avons esquissé les interrogations dans la double direction du pilotage de la chaîne de valeur et de la maîtrise des coûts. Cela se justifie dans la mesure où la RSE :
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d'une part, impacte les processus de création de valeur simultanément dans leur périmètre, sa localisation et sa traçabilité. Il s'agit donc de redimensionner le pilotage de la performance en amont. L'ABC paraît particulièrement adaptée dans la mesure où elle met les processus et les activités/métiers au cœur de la réflexion. Il conviendra d'approfondir cette piste, en particulier dans le sens de l'identification de ce que nous pourrions appeler les « inducteurs de performance » ;
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d'autre part, sur les coûts (gestion des ressources, dysfonctionnements à étendre sur les externalités), les liens entre l'évaluation des externalités et les valeurs inscrites au patrimoine, lien avec les démarches du lean management qui mettent également au cœur de la réflexion la notion de processus.
Dans un second temps, il nous paraît intéressant d'élargir la réflexion en direction des liens susceptibles d'être activés entre RSE/ABC et RCA (Ressource Cost accounting ) et, par extension, le lean management. En effet, au moins au niveau de l'entreprise, un des enjeux forts de la RSE se situe, lorsque l'on recherche une matérialité, dans la maîtrise des ressources.
Enfin, la réflexion pourra également s'ouvrir sur les pistes de l'ABB (Activity Based Budgeting ) et surtout de l'ABM (Activity Based Management ). En effet, la RSE en déplaçant les périmètres de responsabilité, introduit une complexité exigeant des systèmes de contrôle multiniveaux qui débordent les prérogatives du contrôle de gestion traditionnel (cela pose la question du couplage/découplage du contrôle RSE par rapport au contrôle de gestion) mais s'y référent également. Il s'agit alors de récupérer des possibilités de passerelles redonnant de la cohérence à des systèmes de pilotage potentiellement concurrents alors qu'ils devraient être « concourrants »....
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - HART (S.L.), MILSTEIN (M.B.) - Creating sustainable value. - Academy of Management (2003).
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(2) - MILES (R.E.), SNOW (C.C.) - Organizational strategy, structure and process. - Stanford-University Press (1978).
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(4) - KUSZLA (C.) - R.L. Simon pour une théorie générale du contrôle des organisations complexes. - Éditions EMS (2005).
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(5) - GOND (J.P.), GRUBNIC (S.), HERZIG (C.), MOON (J.) - Configuring management control systems : theorizing the integration of strategy and sustainability. - Management Accounting Research, vol. 23, p. 205-223 (2012).
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(6) - Opportunity costs accounting...
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