Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
La démarche de RSE est ancrée dans les pratiques managériales que cela se fasse dans le cadre d'une attitude volontariste ou sous forme réglementaire. Elle peut converger avec d'autres démarches de pilotage de la performance déjà enracinée dans les pratiques managériales. On peut la considérer comme un facteur facilitateur des problématiques de pilotage liées à la valeur et à la performance, par le nouvel éclairage qu'elle apporte sur le management des ressources. Cet article apporte une première réflexion sur les convergences potentielles entre démarche RSE et conception d'un système de coûts à base d'activités (ABC). Il se décompose en deux parties. La première envisage l'impact de la RSE sur le système de contrôle, la seconde considère les potentialités de l'ABC dans le champ de la RSE.
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Lire l’articleAuteur(s)
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Alain LOISEAU : Docteur en sciences de gestion - Professeur agrégé économie et gestion IAE UPJV (Amiens) et NEOMA business School
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Karim CHARAF : Docteur en sciences de gestion, Groupe ISCAE (Maroc)
INTRODUCTION
Le développement durable (DD) et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) peuvent être abordés soit sous l'angle du débat d'idées et du choix de société, soit sous l'angle plus restreint au niveau de la sphère de l'entreprise.
Le premier axe ouvre sur des débats essentiellement conceptuels relatifs à la recherche de cadres théoriques de référence. Ces démarches pour intéressantes qu'elles soient, offrent peu de prise et d'outil pour l'action. Nous ne les évoquerons que succinctement lorsqu'il s'agira de tenter une clarification du sens du DD et de la RSE en préalable à nos développements qui s'inscrivent davantage dans une perspective opérationnelle.
Le second axe s'inscrit dans une logique managériale. Le DD et la RSE sont susceptibles de modifier, de manière potentiellement importante, les contextes décisionnels des managers. La compréhension des environnements (technique, social et économique) et des horizons liés aux décisions à prendre est modifiée ; la complexité des systèmes de pouvoir et de régulation est accrue du fait de parties prenantes plus nombreuses.
Les changements potentiels induits dans les contextes décisionnels produisent inévitablement des conséquences et de nouveaux enjeux pour les systèmes de pilotage et de contrôle. Plus particulièrement au niveau du contrôle de gestion, les modélisations traditionnelles sont susceptibles d'être modifiées dans trois directions :
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la première concerne les périmètres des applications car les domaines d'actions sont élargis (on pourra citer en guise d'exemple la gestion des cycles de vie, la prise en compte des externalités...) ;
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la seconde concerne la recherche et l'identification des facteurs déclenchant les consommations de ressources. En effet, les traçabilités deviennent multiples dans la mesure où les critères de performance se diversifient en dehors des seuls critères financiers ;
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dans la suite logique du point précédent, se pose la question de l'intégration des mesures et des systèmes de pilotages qui les produisent. La problématique devient plus organisationnelle, car elle débouche sur l'interrogation de la place, dans ce nouveau contexte, du contrôle de gestion dans le système de pilotage. Évolue-t-on vers un couplage ou un découplage des systèmes de contrôle ?
L'objectif de cet article se centrera sur les deux premiers points en adoptant l'éclairage de l'approche ABC (Activity-Based Costing) : en quoi l'ABC est-elle susceptible d'apporter une réponse méthodologique dans le cadre d'un projet RSE ? Cette question peut être décomposée en deux grands chapitres :
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comment la RSE modifie le contexte du système de contrôle ;
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comment l'approche par activité permet un pilotage de la RSE.
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Conclusion
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2. Comment l'approche par activité permet un pilotage de la RSE
Les changements environnementaux de l'entreprise impactent la structure des coûts par le besoin accru d'activités de prospection, d'organisation, de négociation et de pilotage qu'elle implique. La veille stratégique est fondamentale pour anticiper les menaces ou pour saisir les opportunités. L'environnement se complexifie dans le sens d'une plus grande instabilité (induisant une dynamique de l'équilibre plus délicate à réguler du fait de l'augmentation du nombre de parties prenantes), hostilité (déplacement et apparition de nouvelles concurrences) et de la diversification. La saturation des marchés, l'accélération du rythme de changement technologique, et l'apparition de nouvelles sources de concurrence font émerger de nouvelles réalités environnementales.
Cela se traduit par une tertiarisation des activités induisant une proportion croissante des charges indirectes liées à ces activités structurelles et organisationnelles au détriment des charges directes, ainsi que des charges indirectes opérationnelles. Le poids des coûts directs s'est affaibli. L'introduction de la RSE dans le schéma managérial met également en relief la nécessité d'une utilisation plus rationnelle de ressources limitées (physiques, mais aussi sociétales par le renforcement des contrôles/réglementations sur les droits d'usages). Cela renforce le besoin de développer des conceptions systémiques et transversales des processus de création de valeur.
Il va de soi que cet environnement suscite une réflexion au niveau des systèmes de contrôle et de mesure sensés modéliser ces flux de ressources. La réflexion peut commencer par une interrogation sur les modèles de coûts. Beaucoup d'auteurs en contrôle de gestion s'accordent sur le fait que la méthode d'allocation des charges indirectes par les sections homogènes a été conçue dans un environnement stable où les coûts directs représentaient une grande partie des coûts de l'entreprise.
Notre propos est alors de revisiter l'intérêt de l'approche ABC dans ce nouveau contexte. Pour cela, replaçons rapidement cette dernière dans son contexte historique pour pouvoir ensuite s'intéresser aux conditions de son adaptation au contexte de la RSE.
2.1 Quelques rappels sur la genèse de l'ABC
Deux sources principales à l'origine de l'ABC – le comportement des coûts et l'analyse stratégique –, ont été complétées par d'autres arguments en sa faveur au fur...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - HART (S.L.), MILSTEIN (M.B.) - Creating sustainable value. - Academy of Management (2003).
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(2) - MILES (R.E.), SNOW (C.C.) - Organizational strategy, structure and process. - Stanford-University Press (1978).
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(4) - KUSZLA (C.) - R.L. Simon pour une théorie générale du contrôle des organisations complexes. - Éditions EMS (2005).
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(5) - GOND (J.P.), GRUBNIC (S.), HERZIG (C.), MOON (J.) - Configuring management control systems : theorizing the integration of strategy and sustainability. - Management Accounting Research, vol. 23, p. 205-223 (2012).
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(6) - Opportunity costs accounting...
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