Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
A notre époque, les Etats se préparent à la survenue des crises, qu’elles soient pandémiques, environnementales, accidentelles, en optant entre une démarche d’anticipation entre modélisations, simulations et retours d'expérience. Cet article propose, après un survol de l’état de l’art en matière de gestion de crise, une représentation des types de problèmes qu’elles peuvent générer. Sont traités ensuite l’impact d’une telle irruption dans une organisation, l’intervention des acteurs et partenaires, l’information et la communication ; tous ces aspects qui tentent d’affronter, de réguler et de dépasser une crise grave post-accidentelle.
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Claude HANSEN-GLIZE : Analyste de crises - Expert auprès du comité scientifique du projet ICRISIS, université de Nancy
INTRODUCTION
Lorsqu'on cherche la place qu'occupe la gestion des crises dans les organigrammes ou documents produits par les principaux organismes qui en ont la charge (entreprises, services de l'État ou autres centres de formation), on la trouve traitée dans les départements de maîtrise des risques. Pourtant... cette proximité n'est pas évidente.
Après un survol rapide de l'état de l'art en la matière et l'énumération de quelques constantes qui permettent de caractériser ces crises (y compris le choix de traiter des crises graves post-accidentelles), je proposerai une représentation des types de problèmes qu'elles génèrent. En effet, j'aime à dire qu'elles exigent d'être :
-
affrontées sans faux-fuyant ;
-
régulées par des décisions d'actions prises en contrôle continu ;
-
dépassées, à chaud, par des anticipations partielles, fréquemment renouvelées et partagées, et à distance, par les enseignements qui en sont tirés.
J'exposerai ensuite l'organisation qui existe en arrière-plan, en termes de principes, de lois et d'acteurs qui sont chargés ou qui se chargent de la riposte, sans oublier les besoins en communication qui accompagnent ces organisations de crise.
J'aborderai également des problèmes plus spécifiques, tels que les réactions « handicapantes » repérées au cours d'études que j'ai réalisées, ainsi que ce grave problème de la formation à l'efficacité dans des situations déstructurées, avec des partenaires « obligés » ; là où modélisations, simulations et retours d'expérience prennent toute leur importance.
J'aimerais terminer par quelques réflexions concernant le soutien psychologique aux impliqués et l'intervention de la justice.
L'expertise technique et scientifique de référence
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Affronter et réguler les crises – les dépasser – avec des partenaires qui s'imposent
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3. Irruption d'une crise dans une « organisation »
Ces schémas qui entendent représenter la dimension de la crise dont il va être question par la suite, sont le fruit d'un travail de « décantation » que j'ai mené lentement à la recherche d'un outil qui permette de clarifier pour mes interlocuteurs – en particulier les étudiants – la plupart des notions utiles à la compréhension du phénomène de crise.
3.1 Organisation en marche
Le rectangle (figure 1) symbolise une « organisation ». Ce terme désigne autant une entreprise, qu'un groupe ou une filière, une ville, une région, etc. Disons que c'est une dynamique vivante qui, lorsqu'elle vise à conserver sa structure, utilise des procédures qui sont de l'ordre du préventif, du curatif ou du correctif, afin de maîtriser les écarts par rapport à une norme. Même si les définitions qui m'ont été proposées par des ingénieurs pour ces trois termes n'ont pas eu les mêmes contenus, aucun d'entre eux n'a récusé cette triade.
HAUT DE PAGE3.2 Apparition de tensions
Mais cette organisation est forcément soumise à des tensions : incidents et clignotants surviennent (figure 2)... mais, comme il est d'usage, seulement aux quelques personnes concernées, à des moments différents, avec des intensités variées et avec des significations différentes pour chacun...
Et puis, par moments, certains incidents deviennent vraiment menaçants, des actions s'imposent dans l'urgence. La situation est redoutée, des responsables se trouvent dans une situation critique, mais il ne s'agit toujours que de problèmes, graves, certes.
Tout le monde raisonne encore comme en situation maîtrisée , en tout cas maîtrisable.
HAUT DE PAGE3.3 Ajout de l'événement sur l'accident
La crise, la voilà : l'éclatement est arrivé directement, par un accident dans l'organisation, indirectement par la survenue d'une catastrophe dans l'environnement (figure 3).
Cadres et barrières sont détruits, les « fonctions...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - CROZIER (M.), FRIEDBERG (E.) - L'acteur et le système. - Points Essais (1992).
-
(2) - * - Loi no 2003-699, juillet 2003. JO du 3 août 2003. – Loi no 2004-811, août 2004. JO du 17 août 2004.
-
(3) - LAGADEC (P.) - Ruptures créatrices. - Éditions d'Organisation (2000).
-
(4) - LAGADEC (P.) - Risques, crises et ruptures aux frontières du chaotique. - Contrôle, la revue de l'autorité de sûreté nucléaire, no 168 (2006).
-
(5) - GILBERT (C.) - Comment gérer les crises ? Les pouvoirs publics face à des risques polymorphes. Regards sur l'actualité : l'État face aux risques, - La documentation française, n 328, février 2007.
-
(6) - OCQUETEAU (F.) - La sécurité globale, une réponse...
– Loi no 2003-699 du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels et à la réparation des dommages.
– Loi no 2004-811 du 13 août 2004 dite de modernisation de la sécurité civile.
http://www.admi.net/jo/20040817/INTX0300211L.html
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(Liste non exhaustive)
On retrouvera des bibliographies détaillées des auteurs référencés sur leurs sites
• Gilbert Claude : http://www.pacte.cnrs.fr/
• Heiderich Didier : http://www.communication-sensible.com/
• Lagadec Patrick http://www.patricklagadec.net/fr/
• Libaert thierry : http://tlibaert.info/
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• ANVIE L'association nationale de valorisation interdisciplinaire des sciences humaines et sociales auprès des entreprises, http://www.anvie.fr
•...
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