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Auteur(s)
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Francis CLAUDE : Directeur Risk intelligence & Decisions - Enseignant Chercheur à l'Ecole Spéciale des Travaux Publics du Bâtiment et de l'Industrie et enseignant en Mastère - Membre du conseil de perfectionnement pédagogique du Mastère Management Global des Risques ENSAM / ESTP
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’article [C 8 106] fait le point sur les événements qui depuis les années 1990 avaient entraîné une vague de régulations sans précédent. Si, autrefois, le management des risques n’avait que peu d’impact sur l’ensemble de l’organisation, aujourd’hui, les régulations pour les industries financières et non-financières ont eu un impact sur la gouvernance interne et externe des entreprises.
En tant que principaux fournisseurs de solutions de financement des risques des sociétés Corporate, les banques et les compagnies d’assurance et de réassurance vont intégrer les régulations financières et cela va venir modifier leur pilotage stratégique et opérationnel et donc impacter les relations avec tous leurs clients, dont les sociétés du secteur de la construction (auto-entrepreneurs, TPE, PME, ETI, grands groupes). Avec le processus de Bâle, le périmètre est le G20 pour les banques avec un horizon de mise en œuvre fixé à 2019 et celui pour les compagnies d’assurance et de réassurance est l’Union européenne avec 2016 comme horizon de mise en œuvre.
Dans cet article, on désigne par sociétés Corporate les entreprises non-financières comme les industriels, les sociétés commerciales, les distributeurs que ce soient des PME, des ETI ou des grands groupes.
Pour mener à bien leur stratégie de croissance rentable, les sociétés du secteur de la construction doivent aussi tenir compte d’environnements (interne et externe) complexes mais aussi de l’incertitude. Deux prescriptions ont été réalisées pour créer de la valeur dans un contexte d’incertitude : COSO II en 2004 et ISO en 2009. Nous ne revenons pas ici sur les réglementations qui agissent comme des prescriptions mais qui, elles, à la différence de COSO II, de l’ISO ou l’AMF, sont obligatoires.
La première proposition, celle de COSO II est de nature à clarifier les rôles dans l’assurance d’un management global des risques afin qu’il soit plus efficace. La deuxième, déjà remarquée de nombreux industriels, est l’ISO 31000 pour les « Principes » avec sa boîte à outils l’ISO 31010 et son vocabulaire l'ISO guide 73.
Une troisième prescription est venue avec le cadre de référence des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne de l’Autorité des marchés financiers. Dans un premier temps, compte tenu des obligations des sociétés françaises soumises à la loi de sécurité financière puis dans un second temps, pour tenir compte de la loi DDAC. Ce cadre est proposé comme un outil de progrès dont l’objectif principal est d’améliorer la gestion des entreprises. Ce cadre de référence et proposé aux grands groupes et un cadre spécifique est proposé pour les valeurs moyennes et petites (VaMPS).
La première section présente une synthèse de ces trois prescriptions. La deuxième fera le point sur les pratiques courantes de gestion des risques dans les projets de construction et enfin, la troisième montre en quoi des perspectives de R&D paraissent nécessaires afin d’intégrer, compte tenu des pratiques dans l’entreprise, des prescriptions scientifiques, que ce soient des sciences de la décision, des sciences actuarielles et de la psychologie cognitive.
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4. Conclusion
Dans la première section nous avons parcouru sommairement trois prescriptions concernant le management global des risques. Même si COSO II est issu d’une culture de contrôle interne le progrès est significatif par rapport à COSO I. L’intégration du contrôle interne comme élément du dispositif d’ensemble est aussi positif et nous allons y revenir.
L’ISO 31 000, 31 010 et le Guide 73 forment un ensemble cohérent « prêt à l’emploi » mais n’abordent pas le contrôle interne. Enfin, la recommandation de l’AMF aborde conjointement la gestion des risques et le contrôle interne.
Maintenant, compte tenu des pratiques l’écart est très important entre les ambitions des prescriptions et les possibilités offertes par le cadre conceptuel d’un triptyque inefficace pour tenir compte de l’incertitude et de la complexité.
Notre proposition est que l’usage des métriques de niveau 3 et 4, qui nécessite une certaine rigueur scientifique, est suffisant pour venir intégrer des principes comme celui de la création de valeur en situation d’incertitude.
Paradoxalement les modèles de simulation, mathématique et économique notamment, sont beaucoup moins sophistiqués pour améliorer le pilotage stratégique et opérationnel au niveau Corporate des sociétés non-financières qu’ils peuvent l’être pour certaines applications en production notamment.
À la différence des sociétés financières (banques et compagnies d’assurance), la comptabilité des sociétés Corporate n’est pas calibrée pour intégrer et transformer les risques, ce qui est un frein considérable pour entrer pleinement dans l’économie du risque. Compte tenu des capacités de traitement de l’information d’aujourd’hui, le transfert de technologie du monde académique ne pose pas de difficultés particulières et l’engagement vers des activités de R&D de conception innovante de manière à faire sauter quelques verrous technologiques et techniques nous paraît être la meilleure voie à suivre pour élargir le périmètre du management global des risques de l’entreprise et développer sa culture du risque.
Il manque toutefois une ressource aux dispositifs d’assurance de l’efficacité du management global des risques. En effet, dès le moment où la dimension stratégique entre en ligne de compte dans les prescriptions et dans...
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - COSO II Report - Le management des risques de l’entreprise : cadre de référence. Techniques d’application. - Eyrolles (2012).
-
(2) - LANDER (G.P.) - What is Srabannes-Oxley ?. - McGraw-Hill (2004).
-
(3) - LEMOIGNE (J.-L.) - La Modélisation des Systèmes Complexes. - Dunod, Paris (1999).
-
(4) - KEENEY (R.L.), RAIFFA (H.) - Decisions with Multiples Objectives. - New York : Wiley (1976).
-
(5) - BEAUDOUIN (F.), MUNIER (B.) - A Revision of Industrial Risk Management : Decisions and Experiment Tolls in Risk Business. - Risk and Decision Analysis, 1, 3-20 (2009).
-
(6) - BERNOUILLI (D.) - Specimen Theoriae Novae de Mensura Sortis, in Comentarii Academiae Scientiarum Petropolitanae. - 5,...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Management global des risques et performance – Du contrôle interne à l'ERM.
-
Quantification du risque dans le cadre des études de dangers.
-
Organisation du management du risque et traitement des risques.
-
Mesures du risque et de l’ambiguïté : modèles actuariels et économiques.
-
Management global des risques et performance : exemple de modèle interne.
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...
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COSO – The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
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ISO – Organisation internationale de normalisation
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AMF – Autorité des marchés financiers
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IPRA – International Project Risk Assessment
ISO. ISO 31000 :2009, Management du risque : Principes et lignes Directrices. Novembre 2009.
ISO. FD ISO guide 73 (Décembre 2009), Management du risque : vocabulaire.
ISO. ISO/CEI 31010 :2009 (Novembre 2009), Gestion des risques : Techniques d’évaluation des risques.
La famille ISO 9000 compte de nombreuses normes, notamment :
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ISO 9001 :2008 – établit les exigences relatives à système de management de la qualité ;
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ISO 9000 :2005 –...
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