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RÉSUMÉ
Cet article décrit la mise en place d'un projet collaboratif, sous la forme d'une plate-forme de communication entre une entreprise, ses sous-traitants et ses fournisseurs dans le but de permettre la synchronisation des flux. Après avoir présenté les arguments en faveur du développement de la relation client-fournisseur, l'article présente les différentes étapes de la mise en place du projet et les résultats obtenus.
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Pascale LE RUN : Diplômée de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) - Mastère spécialisé en Management Logistique Globale
INTRODUCTION
Cur la base du projet de synchronisation des flux mis en place dans une grande entreprise, cet article s’attache à décrire de manière générale la démarche adoptée. Ce projet porte sur l’approvisionnement et le montage de produits assemblés. Il s’agit d’une plate‐forme de communication et d’un planning participatif entre l’entreprise cliente, ses sous‐traitants de rang 1 et ses fournisseurs de rang 2. Ces démarches collaboratives constituent la première étape vers le développement et la concrétisation du concept d’entreprise étendue.
Pour une revue plus théorique sur la mise en place de démarches collaboratives, le lecteur se reportera à l’article : Mise en place de démarches collaboratives : généralités - Mise en place des démarches collaboratives : généralités » de ce traité.
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Mise en place du projet2. Pourquoi s’investir dans la collaboration client‐fournisseur ?
Suite à une étude de faisabilité le demandeur a constaté que 80 % des ruptures de la chaîne d’approvisionnement étaient dus dans 80 % des cas à des dysfonctionnements de communication : les jalons ne sont pas respectés, l’échange des plannings des besoins est mal utilisé. Il faut donc réguler les flux de communication pour réduire le risque de ruptures.
Les objectifs pour permettre le partage d’informations entre les partenaires entrant dans les processus d’approvisionnement et de montage des produits sont :
-
permettre l’accès des partenaires aux informations des projets les concernant ;
-
suivre les jalons, échanger des plannings et des indicateurs de suivi entre partenaires ;
-
valider et contrôler la mise en œuvre de certaines actions et procédures ;
-
centraliser les informations au dernier indice en provenance de tous les partenaires, ce qui facilite la gestion des versions dans les cas de replanification.
Ces objectifs de communication et de centralisation des données ne sont astreints à aucune pénalité de la part de l’entreprise.
Un deuxième objectif attendu, induit par cette optimisation de la communication, est la diminution des stocks.
Des réflexions sur la teneur des échanges entre clients et fournisseurs ont été menées dans le cadre des réunions de phase pilote entre les partenaires et un cabinet de conseil.
2.1 Apports et points de vue du fournisseur
Les fournisseurs bénéficient d’un format d’échanges des plannings standards, d’une « trame collective », de la visibilité sur tous les problèmes, grâce au jalonnement des approvisionnements, et pas seulement sur ceux que l’on pourrait leur attribuer. Ils apprécient ce moyen de communication rapide et convivial (les échanges se faisaient antérieurement par fax ou par mail).
Grâce aux listes de tâches, un fournisseur peut faire remarquer à l’entreprise que ses définitions des produits ou les dates de besoin lui sont parvenus en retard !
« Dans un premier temps, nous donnons un peu le bâton pour nous faire battre mais on s’aperçoit vite que d’autres acteurs sont également à la peine. Ce qui est utile pour les partenaires et pour l’entreprise (en interne et externe) », analyse le responsable du projet.
Au niveau de la charge, les fournisseurs ont...
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