De la cartographie des processus à l'architecture de SMQ

Depuis les années 2000 et jusqu’à aujourd’hui, on a pu observer des systèmes de management de la qualité (SMQ) de plus en plus standardisés et stéréotypés :

• dans leur composition, pour laquelle – tout au moins en France – domine l’équivalence SMQ = ensemble de processus de management, processus support et processus de réalisation (avec parfois en complément des processus d’amélioration) ;
• dans la définition même des processus pour laquelle un modèle classique semble s’être imposé, plus par paresse intellectuelle que par la démonstration de sa supériorité (processus commercial, processus de conception et développement, processus production, processus achats, processus ressources humaines, processus ressources matérielles, processus de management).

Cette standardisation a-t-elle produit des effets bénéfiques ? A-t-elle des inconvénients ? Est-ce le seul modèle possible ? Doit-on poursuivre dans cette uniformisation ou doit-on favoriser la diversité des modèles ?

Un effet positif incontestable a été l’avènement d’une culture « processus » dans les entreprises, avec une orientation « résultats » bienvenue, et conjointement la pratique de pilotage selon la logique PDCA.

Un inconvénient majeur, visible notamment dans les TPE-PME, réside dans la prolifération et la systématisation d’exercices de style éloignés de la réalité des pratiques et des besoins des entreprises (par exemple les cartes d’identité de processus, les formulaires repoussants de détails secondaires…) et sans valeur ajoutée pour leurs clients.

Tous les processus et activités de l’entreprise ont leur utilité, mais tous n’ont pas le même impact sur la qualité des produits et services, ou encore sur la satisfaction client. Ne peut-on pas dès lors outiller différemment les processus/activités selon leurs effets sur la qualité et la satisfaction des clients, directs ou indirects ?

De plus, que dire de la définition des processus calquée sur la structure de l’ISO 9001 et aboutissant à la définition de la suite de processus : commercial/conception/approvisionnement/production ?

Cette façon de définir les processus semble avoir supplanté toutes les autres possibilités. Les entreprises en sont-elles sorties plus performantes ? Certaines peut-être mais pas toutes ! Dans certains cas, ce modèle s’est même avéré être un obstacle à la performance, par exemple pour des entreprises offrant à leurs clients des prestations fortement différenciées (cf. article paru en 2011).

Favoriser la diversité des modèles pour pouvoir choisir celui paraissant le mieux adapté à chaque situation d’entreprise est une évolution nécessaire.

C’est d’ailleurs un encouragement de l’ISO 9001:2015, explicite dans son introduction : « La présente norme internationale ne vise pas à imposer une uniformité de structure des différents systèmes de management de la qualité… ».

Les exigences ou notes existant dans la version 2008, qui pouvaient pousser à l’uniformisation des systèmes de management de la qualité, ont été supprimées ou réécrites dans la version 2015. Les entreprises utilisatrices du référentiel peuvent donc tirer profit des libertés nouvelles afin de concevoir et mettre en œuvre des systèmes de management de la qualité plus pertinents, plus performants, plus robustes et aussi plus simples pour les acteurs.