Cette fiche vous permettra de porter un regard sur les étapes à respecter, les outils à utiliser et les références utiles afin que les personnes chargées de concevoir et développer des produits, systèmes ou services disposent d’une démarche pour répondre méthodiquement aux besoins et attentes des clients.

Elle propose une vision globale des phases d’un projet, en détaillant les objectifs de chacune, en commençant par les pratiques et outils permettant de capter les besoins et exigences des clients pour les traduire en fonctionnalités.

Les outils ainsi que les normes ou référentiels sont abordés afin d’en comprendre l’utilité pour cadrer et faire progresser les pratiques en matière de conception et développement pour satisfaire aux exigences applicables, provenant des clients, de la réglementation ou des règles de l’Art.

L’ISO 9001 précise que l’enquête de satisfaction n’est pas le seul outil utilisable pour évaluer la satisfaction des clients. Néanmoins, sous réserve qu’elle soit préparée, menée et analysée méthodiquement, elle reste un outil extrêmement performant à partir duquel une remontée d’informations sur le niveau de satisfaction des clients pourra être effectuée.

L’enquête de satisfaction est devenue assez courante dans le monde de l’entreprise, au point que les taux de retours étant souvent décevants, beaucoup d’entreprises rechignent à les réaliser. Pourtant, menée avec méthode, l’enquête de satisfaction reste un outil fiable et performant qui permet de :

• montrer de l’intérêt à ses clients et travailler son image de marque ;
• sensibiliser le personnel aux attentes des clients ;
• compléter les exigences clients à prendre en compte ;
• définir de nouvelles orientations (stratégie/politique/objectifs) ;
• accroître la satisfaction des clients et les fidéliser ;
• identifier d’éventuelles insatisfactions des clients avant de les perdre ;
• comparer la mesure interne des performances avec la perception du client pour améliorer le système d’indicateurs et affiner les objectifs.

La fonction de responsable qualité, qui n’est plus une exigence de l’ISO 9001 depuis sa version 2015, reste une fonction indispensable dans nombre d’entreprises, dès que l’organisation atteint une certaine taille (de l’ordre de 50 personnes). En deçà, prévaut la répartition des activités traditionnelles de la fonction entre la direction et quelques postes-clés.

Cette fiche propose de découvrir en dynamique les missions principales du responsable qualité, parfois également désigné par la locution « représentant de la direction », en matière de management de la qualité.

Dans une perspective de cycle de vie du système de management de la qualité, vous trouverez dans cette fiche des indications sur :

• le rôle du responsable qualité lors de la définition du système de management de la qualité (SMQ) et de ses processus ;
• le rôle du responsable qualité dans le déploiement et la mise en œuvre du SMQ et de ses processus ;
• le rôle du responsable qualité dans l’animation, l’évaluation et l’amélioration du SMQ et de ses processus.

Les formulaires font partie de notre quotidien. Que ce soit dans notre environnement professionnel ou personnel, toutes nos activités, demandes ou réponses passent quasi systématiquement par un formulaire, sous format papier ou, de plus en plus, format informatique.

Un formulaire est un document particulier servant de support d’enregistrement des différentes informations nécessaires au destinataire du formulaire rempli, pour un objectif particulier (demande d’intervention, rapport de contrôle, commande d’achat, création d’un compte, déclaration d’incident…).

Pour créer un formulaire efficace, il est primordial au préalable de définir l’objectif du formulaire, les données qu’il devra comporter, en tenant compte de l’émetteur et du destinataire qui peuvent être pluriels.

Nous verrons dans cette fiche quelles sont les étapes de la création d’un formulaire et de sa mise en œuvre afin que celui-ci soit efficace et convivial à utiliser.

Une fois la conception ou le développement de produits ou services engagé et les premiers éléments de sortie partagés, l’équipe concernée peut être confrontée à des demandes ou besoins de modifications. Celles-ci peuvent provenir des clients (évolution ou modification des exigences…), des équipes de production ou d’approvisionnement de l’entreprise (difficultés d’approvisionnement, erreur de conception, difficulté de réalisation…) ou de l’équipe de conception elle-même (amélioration, évolution, correction…).

Quelle que soit la source, la présente fiche vous aidera dans les étapes de gestion des demandes de modification :

• Comment collecter les demandes de modification d’un produit, service ou projet ?
• Comment statuer sur les demandes de modification d’un produit, service ou projet ?
• Comment mettre en œuvre les demandes de modification d’un produit, service ou projet ?

La plupart des organismes adoptent d’abord une démarche qualité selon la norme ISO 9001 puis, de plus en plus souvent, complètent cette démarche avec les questions de performance environnementale, ISO 14001, et de la santé et sécurité au travail, ISO 45001.

• Quelles sont les exigences de ces trois référentiels ?
• Quelles en sont les complémentarités ?
• Quelles en sont les exigences communes ?
• Comment intégrer l’ensemble des exigences des trois référentiels au sein d’un seul et même système de management pertinent et cohérent ?

Cette fiche va vous permettre d’avoir une vision globale des exigences de ces trois référentiels en faisant apparaître les correspondances, les exigences communes et les exigences complémentaires.

Vous devez guider les acteurs de la production dans la mise en œuvre ou l’amélioration de leurs processus. La production de produit ou de service est une phase majeure dans la création de valeur pour les clients, puisqu’il supporte les activités dont découlent directement les produits et services fournis aux clients. Ses éventuelles défaillances peuvent affecter la satisfaction client, si elles ne sont pas détectées à temps. Il convient donc de s’assurer que toutes les conditions de maîtrise sont identifiées et respectées.

• Comment déterminer le ou les processus de production et prestation de service ?
• Que mettre en œuvre pour les maîtriser ?

Cette fiche vous donne quelques clés pour maîtriser les processus de production ou de prestations de service de votre organisme.

Que vous soyez en phase de définition du système de management qualité de votre organisme ou bien attelé à son évolution, l’identification et l’articulation des différents processus de votre organisme sont au programme de votre plan de travail.

Cette fiche a pour objectif de vous apporter quelques clés pour vous guider dans ce travail.

Vous serez conduits à vous poser les questions suivantes :

• Quelle est la stratégie de l’entreprise et comment aligner son fonctionnement opérationnel en conséquence ?
• Quels types de processus sont nécessaires ?
• Quels niveaux de détail et représentation des processus sont les plus pertinents ?

Définir, mettre en œuvre, piloter et améliorer les processus sont devenus des pratiques courantes dans les entreprises et organismes de toutes tailles et tous secteurs d’activités, plus particulièrement dans celles s’appuyant sur des référentiels de management de la performance opérationnelle ou de certification de systèmes de management.

Pour autant, plusieurs perspectives coexistent dans les approches processus et les résultats associés.

Depuis la division du travail taylorienne jusqu’à l’entreprise d’aujourd’hui, collaborative, agile et étendue aux partenaires, les pratiques managériales ont intégré des méthodes et outils multiples, dont l’approche processus. Il n’est pas inutile d’avoir en tête cette évolution pour mieux apprécier le moment actuel se caractérisant par une hybridation entre standardisation et perspective holistique, combinant des processus standards et des processus personnalisés déployant les propositions de valeur différenciantes de l’entreprise envers ses clients.

En effet, après un point haut de la standardisation de l’organisation et des processus, la tendance actuelle, dont le BPM est un vecteur, met en évidence les chaînes de valeur spécifiques et transversales, de bout en bout, alignées sur une stratégie d’entreprise établissant des avantages concurrentiels particuliers.

Dans la méthodologie BPM, la modélisation intervient après l’identification et la définition de l’architecture de processus, et juste avant le déploiement opérationnel et l’exécution des processus métiers.

Cette fiche a pour objectif de vous fournir quelques clés ou bonnes pratiques pour modéliser les processus dans le cadre d’une démarche BPM.

Nous répondrons aux questions suivantes en apportant des exemples :

• À quel niveau de l’arborescence se situe le processus à modéliser et quelle méthode appliquer ?
• Comment combiner les principaux éléments de modélisation BPMN : activités, flux, décisions, événements et branchements ?
• Comment associer les objets et documents de travail et représenter les responsabilités ?

Vous devez définir et planifier les dispositions préétablies spécifiques (types de contrôles, méthodes, moyens, spécifications, etc.) mises en œuvre tout au long du processus de réalisation pour démontrer la conformité de l’ensemble des caractéristiques des produits.

Le plan de surveillance est cette colonne vertébrale de l’assurance qualité dans le sens où il constitue l’articulation entre les caractéristiques découlant des besoins ou attentes du marché (des clients) et leur satisfaction. C’est un document synthétique dont le rôle est de permettre de prouver en permanence la conformité, et par voie de conséquence, de détecter les anomalies.

Concrètement, il répond aux exigences suivantes de l’ISO 9001 :

• § 8.3.5 « Éléments de sortie de la conception et du développement » et § 8.5.1 « Maîtrise de la production et de la prestation de service » du chapitre 8 « Réalisation des activités opérationnelles » ;
• § 9.1 « Surveillance, mesure, analyse et évaluation » du chapitre 9 « Évaluation des performances ».

Des référentiels sectoriels, tels que l’IATF 16949 pour l’industrie automobile ou l’EN 9100 pour l’industrie aéronautique, l’espace et la défense, complètent les exigences de l’ISO 9001 sur ce point.

L’ISO 31000, référentiel de management du risque, relève le défi visant à fournir un socle commun à la multitude de méthodes et pratiques de gestion des risques spécifiques selon le secteur ou l’activité concernée. Ce référentiel, dont la première version date de 2009, révisée en 2018, propose un cadre applicable, quels que soient le secteur, la taille, l’activité de l’organisme concerné, pour la mise en place d’un management des risques pertinent et efficace contribuant à la pérennité de l’organisme.

Dans cette fiche, vous découvrirez ce référentiel structuré en trois parties répondant aux questions suivantes :

• Quels sont les principes du management des risques ?
• Quel est le cadre organisationnel du management des risques ?
• Quels sont les processus du management des risques

Vous devez définir les modalités de traitement des réclamations ou en améliorer l’efficacité. Les réclamations clients, au-delà des défaillances qu’elles peuvent révéler, sont aussi des opportunités pour l’entreprise de reconquérir des clients et de les fidéliser. Il convient d’y attacher une importance particulière.

À l’instar du traitement des non-conformités, le traitement des réclamations est un processus à part entière qui doit être défini et déployé avec méthode.

Mettre en œuvre et maîtriser ce processus permet de créer des relations durables avec ses clients, de les fidéliser, et de s’inscrire dans l’amélioration continue des performances de l’entreprise.

Vous devez auditer un nouveau fournisseur ou un fournisseur de votre panel pour des raisons de sélection ou d’évaluation de l’aptitude à répondre à vos exigences. L’audit fournisseur, ou seconde partie, pour être constructif, doit être préparé sérieusement par les deux parties.

• Qu’est-ce qui doit être examiné et préparé avant l’audit ?
• Comment choisir l’équipe d’audit ?
• Quand et comment réaliser l’audit ?
• Comment exploiter les résultats de l’audit ?

Dans le cadre du fonctionnement d’un système de management de la qualité (SMQ) adoptant les exigences de l’ISO 9001, il est nécessaire :

• de déterminer les connaissances et les compétences nécessaires à la mise en œuvre des processus, à l’obtention de la conformité des produits et des services, et à l’efficacité du SMQ ;
• d’identifier les besoins d’évolution ou d’acquisition de compétences et de connaissances et mener les actions correspondantes ;
• d’évaluer l’efficacité des actions mises en œuvre.

Cette fiche permet de répondre aux questions pratiques suivantes : Comment identifier et déterminer les compétences et connaissances nécessaires ? Comment évaluer l’existant pour identifier les besoins à combler ? Quelles actions mettre en place pour développer les compétences et comment en mesurer les résultats ?

Votre système de management de la qualité s’appuie sur l’approche processus. Celle-ci vous a certainement permis d’améliorer les flux d’informations entre les services et les fonctions impliqués dans le déroulement des activités.

Si votre démarche qualité s’est inspirée de l’ISO 9001, vous n’avez peut-être pas encore mis en place des revues de processus, en complément aux revues de direction, puisque cette pratique n’est pas à proprement parler une exigence du référentiel.

Cependant, la revue de processus est une bonne pratique éprouvée pour renforcer l’implication des acteurs de la démarche qualité et améliorer les performances opérationnelles.

Si vous souhaitez mettre en place des revues de processus avec vos pilotes de processus, une fois la décision prise, place aux questions pratiques :

• Quels sont les objectifs des revues de processus ?
• Quelles fréquences et durées adopter ?
• Qui doit participer aux revues de processus ?
• Comment conduire les revues de processus ?
• Comment rendre compte des revues de processus ?

Cette fiche vous guide pour répondre à ces questions pratiques et vous permettre de mener des revues de processus efficaces contribuant à l’amélioration continue de votre organisation et de votre système de management de la qualité.

La rédaction de la politique qualité d’une entreprise requiert, au même titre que pour d’autres travaux d’écriture, que l’on définisse un certain nombre de paramètres essentiels :

• Qui écrit, qui est le narrateur ?
• Pour qui écrit-on ? Quels sont les destinataires du document ?
• Quel contenu ? Quelles informations présenter ?
• Quelle longueur de texte souhaitable ?
• Quelle forme et quel support privilégier ?

En tant que responsable qualité, ou animateur qualité, vous êtes le pilote du système de management de la qualité, celui vers qui tous dans l’entreprise se tournent lorsqu’il s’agit de définir ou de redéfinir les processus du système de management de la qualité.

Que ce soit pour une première fois ou pour une révision de vos processus, cette fiche va vous donner des réponses pratiques aux questions que vous pouvez vous poser devant la feuille blanche :

• Que dois-je ou puis-je considérer comme étant un processus ?
• Y a-t-il une identité entre les services de l’entreprise et les processus du système de management de la qualité ?
• Quels liens y a-t-il entre les processus et la politique qualité ou la stratégie de l’entreprise ?
• Qui doit définir et valider les processus ?

Établir et définir les processus de son entreprise est une étape essentielle de la construction ou de la reconfiguration d’un système de management de la qualité. Cette fiche vous propose des pistes de réflexion et des moyens pour enrichir et optimiser votre approche processus.

Dans les normes en général, et donc aussi pour celles de l’ISO (l’Organisation internationale de normalisation), on distingue celles qui sont associées aux produits et services de celles qui concernent les organisations. L’ISO 9001 fait partie de cette dernière catégorie.

Dans le monde de l’entreprise, l’ISO 9001 est la plus connue de toutes les normes de certification d’organisation et de système de management. Elle sert de référence lors des échanges commerciaux. Une petite entreprise, un grand groupe industriel, un prestataire de services, une banque, une mairie, un hôpital… peuvent l’utiliser dans un cadre volontaire ou contractuel et, s’ils le décident, recourir à la certification de conformité de leur système de management de la qualité selon les exigences qu’elle spécifie.

Cette certification ISO 9001 est gage de confiance dans les relations clients-fournisseurs et démontre l’engagement des entreprises à satisfaire leurs clients et à fournir des produits et services conformes à leurs exigences.

Dans cette fiche, vous découvrirez ce référentiel et obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

• Quels sont les bénéfices d’une certification ISO 9001 ?
• Comment la norme ISO 9001 est-elle structurée ?
• Comment déployer ce référentiel dans l’entreprise ?
• Comment le référentiel évolue-t-il ?

Pour s’initier à la démarche qualité, il convient de se familiariser avec son vocabulaire de base. La performance d’un système de management de la qualité repose en partie sur une bonne compréhension des concepts et des termes des exigences normatives ou contractuelles.

La norme ISO 9000 traduit les principes et le vocabulaire employés dans la norme ISO 9001, mais sa lecture n’est pas toujours aisée. Pour vous permettre d’identifier et de comprendre les principales définitions sous-tendant les exigences, cette fiche précise selon la structure PDCA (planification, réalisation, mesure, amélioration) les principaux termes à maîtriser.

La gestion des produits ou services non conformes consiste à mettre en place un traitement pour résoudre la situation détectée. L’ISO 9001 exige la conservation d’informations documentées décrivant la prise en charge des produits ou services non conformes ainsi que les actions menées, et indiquant l’autorité de décision de ces actions.

Une procédure formelle n’est plus exigée par le référentiel ISO 9001 ; cependant des dispositions systématiques et partagées dans toute l’entreprise sont nécessaires pour assurer une gestion efficace des non-conformités, passant par les étapes suivantes :

• gestion de la détection des produits ou services non conformes et gestion des enregistrements associés ;
• gestion physique, le cas échéant, des produits ou services non conformes et gestion des enregistrements associés ;
• gestion de l’analyse de la situation et décision de traitement pour rétablir une situation conforme et gestion des enregistrements associés ;
• gestion de l’analyse approfondie des causes pour remédier aux non-conformités et éviter leur réapparition.

L’objet de cette fiche est de présenter le référentiel, d’abord par sa structure et par son vocabulaire, tous deux actualisés.

D’une certaine manière, cette fiche introduit les mots et les sujets détaillés dans les fiches dédiées.

En éclairant les mots nouveaux du référentiel, les intentions et le modèle de système de management de l’ISO 9001:2015 se révèlent élément par élément.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repère facilitant :

• la lecture du référentiel lui-même, cette fiche comme les autres n’ayant pas vocation à s’y substituer ;
• l’identification des évolutions du référentiel à prendre en compte dans la démarche qualité de l’entreprise, si celle-ci s’inspire de l’ISO 9001.

Chaque version de l’ISO 9001 a eu son slogan ou concept clé particulier. Rappelons-nous les versions 1987 et 1994 et leur désormais célèbre : « Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit ». La version 2000 a introduit l’approche processus et la démarche d’amélioration continue, dans laquelle l’entreprise elle-même identifie ses pistes de progrès et planifie les actions correctives jusqu’à résolution des situations indésirables.

Quelle est la signature de la version 2015 ? Sept ans après sa parution, il est encore difficile de la qualifier avec certitude.

Pour que chaque organisme fasse son travail de représentation, nous proposons ici quelques pistes de réflexion pour aider à donner un sens à l’évolution de votre système de management de la qualité, au-delà de l’argument technique de mise en conformité par rapport au référentiel ISO 9001.

Cette fiche a pour objet de présenter de quelle manière sont abordées les personnes et leurs qualités professionnelles du point de vue du référentiel ISO 9001. Des pratiques telles que la définition des rôles et responsabilités, la gestion des connaissances et des compétences, ou encore la sensibilisation aux exigences des clients sont détaillées, illustrant la place de l’humain, des ressources humaines dans le référentiel.

La pratique du référentiel ISO 9001 nous a habitués à accorder une attention particulière aux besoins et attentes des clients et bénéficiaires des produits et services fournis, ainsi qu’aux parties intéressées représentées par les catégories fournisseurs et salariés.

La version 2015 nous rappelle opportunément que d’autres parties intéressées peuvent avoir une influence sur la capacité du SMQ à atteindre ses résultats attendus.

Le praticien concerné par l’ISO 9001, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des informations lui permettant :

• d’identifier ce que peuvent être les parties intéressées d’un système de management de la qualité ;
• de définir la nature et l’intensité de prise en compte de leurs besoins et attentes ;
• de sensibiliser l’entreprise aux moyens à mettre en œuvre.

Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions de l’ISO 9001:2015 concernant la documentation. Il s’agit ici de préciser la notion d’information documentée et d’identifier les exigences documentaires de la version 2015.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repère facilitant :

• la compréhension de la notion d’information documentée ;
• la finalité d’un système documentaire ;
• la mise en œuvre d’un système documentaire « juste » nécessaire.

Dans les versions précédentes du référentiel ISO 9001, il était demandé de s’assurer que le personnel ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit soit compétent sur la base de sa formation initiale, professionnelle, ainsi que du savoir-faire et de l’expérience. Il était alors fait l’hypothèse, de moins en moins souvent vérifiée, que les ressources humaines restent dans une entreprise sur une période suffisamment longue pour faire évoluer leurs compétences dans ce même organisme.

Or, force est de constater que les carrières professionnelles se construisent aujourd’hui au travers de parcours dans plusieurs entreprises, dans différents secteurs d’activités.

L’ISO 9001:2015 propose de réduire les effets de ce phénomène en nous invitant à développer des pratiques qui permettent que les connaissances de l’entreprise soient davantage capitalisées au sein de l’entreprise. Une bien belle volonté, mais comment procéder ?

Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions d’exigences relatives à la maîtrise des opérations intégrées dans l’ISO 9001:2015. Il s’agit ici de présenter les points suivants :

• la structuration de ce chapitre et les nuances apportées par rapport aux versions antérieures ;
• les exigences de gestion des modifications ;
• les opportunités pour votre système de management de la qualité.

Cette fiche a pour objet de présenter l’approche par les risques intégrée dans la version 2015 de l’ISO9001. Il s’agit ici de comprendre le concept d’approche par les risques (ou « risk-based-thinking ») présent dans les différentes exigences de la norme, de manière à pouvoir les transposer au juste nécessaire dans votre entreprise.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repères facilitant :

• la compréhension des enjeux associés à l’approche par les risques ;
• les modalités de mises en œuvre aux différents niveaux du système de management ;
• la valeur ajoutée d’une telle approche.

Le rapport est le livrable de l’audit permettant de capitaliser et d’exploiter les constats d’un audit. Clarté, pertinence et précision contribuent à la valeur ajoutée de l’audit et à la reconnaissance de l’auditeur. Sa rédaction mérite qu’on s’y attarde un peu pour en faire un véritable outil de progrès.

Le rapport d’audit permet de communiquer aux audités et à leurs responsables les faits essentiels relevés lors de l’audit pour leur permettre de traiter les éventuels écarts et opportunités d’amélioration dans les meilleurs délais. Sont concernés principalement les audits internes et audits fournisseurs.

Un rapport d’audit peut comprendre les parties suivantes :

• des informations relatives au contexte de l’audit (lieux, dates, durée, objectifs de l’audit, plan d’audit ou référence à celui-ci, champ de l’audit, participants, référentiel d’audit, principales preuves examinées…) ;
• une conclusion synthétique de l’audit au regard des objectifs de l’audit, du niveau de conformité aux critères d’audit et de la démarche d’amélioration ;
• la rédaction détaillée des constatations d’audit (points forts et bonnes pratiques, points sensibles, écarts, opportunités d’amélioration…).

Vous êtes responsable de système de management et vous avez à établir ou actualiser la planification des audits internes de votre système de management.

Idéalement, on peut souhaiter auditer tous les ans toutes les activités et processus de l’entreprise (domaine d’audit) sur tous les sites (périmètre d’audit) où sont exercées ces activités. Pratiquement, cela s’avère souvent hors de portée, faute de moyens (auditeurs) et de disponibilité des audités.

In fine, l’objectif consiste à trouver empiriquement un optimum entre le nombre d’audits et le potentiel d’amélioration existant. Pour cela, plusieurs paramètres peuvent être pris en compte, détaillés dans cette fiche.

La norme ISO 19011 fournit les lignes directrices pour la planification et la réalisation des audits ainsi que pour la qualification et l’évaluation des auditeurs. Elle est applicable dans le cadre d’audits internes (dits de première partie), d’audits fournisseurs (dits de seconde partie), ou d’audits de certification ou de vérification réglementaire (de tierce partie).

Depuis sa première publication en 2002, la norme ISO 19011 a fait l’objet de deux révisions, en 2012, puis en 2018 à la suite des révisions des référentiels de systèmes de management auxquels elle est associée.

La norme ISO 19011 n’est pas une norme d’exigences en vue d’une certification, elle fournit des lignes directrices concernant les principes de l’audit, le management d’un programme d’audit, la réalisation d’un audit et la compétence et l’évaluation des auditeurs.

Elle est destinée à différents types d’utilisateurs :

• auditeurs de systèmes de management ;
• organismes de formation d’auditeurs ;
• organismes et entreprises à des fins de qualification de leurs auditeurs internes et de mise en place de programmes d’audit ;
• organismes certificateurs de compétences d’auditeurs professionnels ;
• organismes de certification de systèmes de management d’entreprises (en complément aux exigences spécifiques applicables, telles que celles de l’ISO/IEC 17021-1 – Exigences pour les organismes procédant à l’audit et à la certification des systèmes de management).

Le référentiel ISO 9001 a été conçu à l’initiative de grands donneurs d’ordres pour leurs fournisseurs dans une finalité d’assurance qualité, c’est-à-dire donner confiance dans l’aptitude à fournir des produits conformes aux exigences des clients. Progressivement, la démarche qualité a diffusé au-delà des ateliers pour gagner tous les domaines de l’entreprise, puis tous les secteurs d’activités de l’industrie, des services marchands et non marchands.

Plus le champ d’application grandissait et plus les questions de personnalisation et d’adaptation des exigences aux besoins d’organismes de structures et d’écosystèmes différents se sont posées, tout en maintenant l’universalité de ces exigences.

C’est à l’aune de ce développement des démarches qualité qu’il convient d’aborder l’exigence de prise en compte du contexte, externe et interne, dans la définition et le fonctionnement d’un système de management de la qualité.

Cette fiche a pour objet de présenter les différents éléments, pratiques et outils permettant d’évaluer la performance du système de management de la qualité. Cette mesure de performance est un fondamental de la norme ISO 9001, et le mot « performance » apparaît pour la première fois dans cette version du référentiel. Il est intéressant de noter que le mot « performance » est utilisé 30 fois, ce qui montre la volonté d’intégrer cette notion dans les systèmes de management de la qualité de façon explicite bien que le contenu et le niveau soient des données spécifiques à chaque entreprise.

L’objet de cette fiche est de présenter et commenter les exigences concernant le domaine d’application des systèmes de management de la qualité établis en référence à la norme ISO 9001. Elle abordera également la question portant sur la possibilité d’exclusion d’exigences.

Le lecteur concerné par l’ISO 9001 version 2015, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des réponses qu’il peut se poser :

• Quelle latitude dans la définition du domaine d’application du système de management de la qualité ?
• Dans quels cas des exclusions d’exigences sont-elles possibles ?

Livrer des produits non conformes à des exigences légales et réglementaires peut avoir des conséquences importantes pour un organisme comme pour ses clients, telles que : rappels des produits, procès, condamnations, amendes, réparations financières, perte de confiance, dégradation d’image, etc.

Vous êtes responsable qualité et/ou en charge de la veille normative et réglementaire dans le cadre de votre démarche qualité. Vous devez définir et mettre en œuvre les modalités de cette veille. Cette fiche vous conseille sur les sujets suivants :

• recenser les exigences normatives et réglementaires applicables ;
• se procurer les normes, les lois et les règlements ;
• diffuser les normes, lois et règlements pour mise en œuvre ;
• vérifier la conformité légale et réglementaire.

Vous souhaitez mettre en œuvre une démarche de gestion des risques associés à vos activités et processus afin d’en optimiser la maîtrise.

Cette fiche détaille les éléments suivants :

• déterminer la fréquence et la gravité de vos risques ;
• calculer la criticité de vos risques ;
• mettre en place les actions préventives ;
• réévaluer vos risques.

En complément, l’outil présenté vous permettra non seulement d’évaluer les risques identifiés de vos activités et processus, mais également de suivre les plans d’action associés.

Les démarches qualité sont à l’agenda des dirigeants d’entreprise depuis au moins les années 1980. D’effet de mode au démarrage, à grand renfort de communication et de conférences mobilisant des grands noms de l’entreprise et du conseil, les démarches qualité ont progressivement gagné leurs lettres de noblesse et constituent aujourd’hui l’une des options proposées aux chefs d’entreprises pour déployer opérationnellement leurs stratégies et pour créer de la valeur pour les parties intéressées.

La pérennité de l’outil qualité ainsi que celle des métiers et fonctions chargés de le mettre en œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins des entreprises et de leurs parties intéressées.

Personne n’imagine que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-ils, vont nous permettre de relever tous les défis actuels et à venir.

Cette fiche ouvre un nouveau chapitre du recueil de fiches « Piloter et animer la qualité » dont l’objet est de rendre compte des innovations pratiques ou théoriques en qualité et démarches du même nom. Ce chapitre permettra de partager des réflexions, des méthodes et des outils permettant aux démarches qualité de s’enrichir, et de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la performance afin de continuer à répondre aux besoins.

Dans cette fiche inaugurale, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

• La fin de la pensée unique « processus » ?
• Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
• Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?

Un audit de certification réussi est un audit de certification bien préparé. La qualité de la préparation contribue pour beaucoup à son « bon déroulement ». Une revue globale du système de management permettra d’identifier des écarts potentiels ou avérés que l’on pourra maîtriser.

Votre entreprise s’est lancée depuis quelques mois dans une démarche qualité, et/ou environnementale et/ou de santé et sécurité au travail ? Dans ce cadre, un système de management a été mis en œuvre. L’étape de l’audit de certification approche désormais.

• Quels sont les éléments à préparer ?
• Quels sont les éléments à planifier avec l’organisme de certification ?
• Comment accompagner le personnel avant, pendant et après l’audit de certification ?

En tant que responsable ou animateur qualité, il vous appartient de définir, d’entretenir et de dynamiser la démarche d’amélioration de votre entreprise, au moins dans le cadre du système de management de la qualité (cf. exigences § 5.3 « Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme »).

Cette fiche vous aide, en suivant une logique PDCA, à :

• structurer la démarche d’amélioration dans l’entreprise en termes de domaines d’amélioration et de responsabilités ;
• définir les sources d’analyse, les méthodes et les outils nécessaires pour déterminer les actions d’amélioration, au-delà de la correction immédiate des problèmes,
• impliquer les acteurs concernés de l’entreprise, orchestrer la démarche d’amélioration et communiquer sur les résultats.

Une fois que la démarche qualité de votre entreprise est définie et mise en place (cf. Définir les étapes du projet de certification pour la planification du projet qualité), il s’agit pour vous, responsable ou animateur qualité, de faire vivre au quotidien la planification dans le système de management de la qualité de votre entreprise.

Dans cette fiche, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

• De quelles planifications s’agit-il dans un système de management de la qualité ?
• Qui doit prendre en charge ces planifications ?
• Quels sont les cycles et horizons de planification souhaitables ?

Vous avez été nommé responsable du projet de certification de votre entreprise ; c’est une première fois pour vous et vous ne savez pas comment procéder, ni par où commencer.

La mise en œuvre d’une démarche qualité, avec ou sans certification ISO 9001, relève plus d’un art d’exécution que d’un projet méthodique nécessitant une planification rigoureuse des différentes étapes à entreprendre.

Dans cette fiche, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

• Comment conduire une démarche de certification, lors d’une première fois ?
• Quelles sont les étapes incontournables d’une démarche de certification ?
• Comment s’y prendre pour susciter l’intérêt et l’adhésion dans l’entreprise ?
• Quel organisme de certification choisir ?

Dans le cadre de la démarche qualité de votre entreprise, de nombreux plans d’actions et plans d’amélioration sont définis et vous avez la responsabilité de suivre la mise en œuvre et le respect des délais de tout ou partie d’entre eux. Cette fiche vous fournit les moyens de réaliser ce suivi et d’impliquer les acteurs de l’entreprise.

Étapes

• Répertorier l’ensemble des sources ou situations à l’origine des actions que vous devez suivre (par exemple : revues de direction, réunions qualité, actions suite à réclamations clients, actions suite à audits internes).
• Regrouper les actions à suivre afin de constituer des listes d’actions cohérentes et pertinentes pour les destinataires concernés.
• Mettre à jour ces listes ou tableaux d’actions, les communiquer aux acteurs concernés et effectuer des rappels réguliers jusqu’à la clôture des actions.

En tant que responsable ou animateur qualité, il vous appartient d’être force de proposition dans le choix et la définition des indicateurs de performance de votre entreprise et de leur communication, au moins dans le cadre du système de management de la qualité.

Cette fiche vous aide, en suivant une logique PDCA, à :

• structurer la définition des indicateurs au regard des axes de performance pris en compte ;
• structurer la définition des indicateurs au regard des niveaux d’actions ;
• définir les indicateurs de performance, incluant l’identification des mesures à effectuer, les méthodes de calcul et les responsabilités ;
• impliquer les acteurs de l’entreprise concernés par la collecte des données, orchestrer la démarche et communiquer les résultats ;
• améliorer la définition des indicateurs afin d’améliorer leur pertinence et leur exploitation pour accroître les performances.