De l’approche processus au BPM

Un retour historique de l’organisation des entreprises est utile pour mettre en perspective les évolutions constatées ainsi que les avantages possibles et les conditions de réussite.

Quatre époques industrielles peuvent être distinguées :

• 1900 – 1940, avec la prédominance d’une organisation scientifique du travail et une forte spécialisation des tâches, une structure hiérarchique généreuse en niveaux, des besoins de consommation importants favorisant le développement des entreprises ;
• 1945 – 1975, la croissance ininterrompue des « trente glorieuses » avec l’apogée des organisations structurées en directions, départements, services, avec à leur tête des managers ayant chacun des responsabilités et autorités précises et des missions de pilotage d’activités et de management de personnes. À ce stade, les outils organisationnels principaux étaient les organigrammes, les définitions de fonctions, les procédures et les instructions de travail avec leurs formulaires et enregistrements de travail associés ;
• 1980 – 2010, la mondialisation libérale triomphante, avec la standardisation des modes de fonctionnement. Cette période est prolifique en développement de modèles et pratiques managériales, incluant la naissance des référentiels qualité internationaux (ISO 9001, TQM…), des démarches d’excellence opérationnelle (BPR, Lean manufacturing, Six Sigma…). C’est à ce moment que les processus ont attiré l’attention des spécialistes en organisation et des dirigeants d’entreprises. Avec des chaînes d’approvisionnement de plus en plus complexes et de plus en plus longues, l’optimisation par direction, département ou service a montré les limites inhérentes aux organisations en silos. En 1993, Michael Martin Hammer et James Champy popularisent le BPR dans leur best-seller « Reengineering the Corporation », soulignant que les processus ont d’abord besoin d’extension horizontale avant d’être auscultés en profondeur, ce qui implique d’élargir le champ d’action aux processus de bout en bout, avant d’entreprendre des analyses d’optimisation ;
• depuis 2010, après la crise financière mondiale et la remise en cause du modèle néolibéral, avec la concurrence croissante entre blocs économiques, l’explosion numérique dans la vie des entreprises et de leurs salariés, l’impérieuse injonction de transition énergétique…, le monde se caractérise, selon la formule consacrée, par les qualificatifs de volatil, incertain, complexe et ambiguë. Cet état du monde pousse les entreprises et les organisations à privilégier, à tous les niveaux, y compris celui des processus, des modèles holistiques développant des capacités et pratiques d’agilité, d’innovation, d’intelligence collective pour continuer à fournir la valeur attendue par les parties prenantes avec efficacité et efficience. C’est dans cette période que le BPM se déploie en capitalisant sur les méthodes et pratiques précédentes et en tirant parti des (r)évolutions informatiques actuelles.