Les métiers de coûteneur et d’estimateur

Dans un projet, la plupart du temps, une première estimation des coûts des travaux à réaliser est effectuée avant la décision de lancement du projet. Cette estimation est la base de l’enveloppe budgétaire permettant de mener à bien le projet ; sa fiabilité est donc essentielle pour la maîtrise des coûts du projet. Toutefois, ce n’est pas nécessairement la personne en charge de la maîtrise des coûts qui a procédé à cette estimation. En effet, l’estimation en phase d’avant-projet nécessite de recourir à des méthodes et techniques d’estimation spécifiques, liées à la nature de l’objet à réaliser à travers le projet.

Dans les organismes dans lesquels une partie significative de l’activité est organisée sous forme de projets, les estimations sont mises en œuvre par des estimateurs qui n’interviennent pas au-delà de cette phase.

S’assurer de la pertinence de l’estimation

Cette première estimation, qui a fait partie intégrante de la prise de décision, est le reflet de la perception du travail à réaliser pour obtenir le résultat attendu.

Or, à ce stade, on dispose d’un nombre restreint d’éléments pour procéder à une évaluation et la marge d’erreur peut être importante, particulièrement dans les domaines où l’obsolescence technologique est rapide, ou lorsque la dimension d’innovation est élevée. Elle requiert donc, quel que soit le découpage organisationnel retenu par l’organisme, une connaissance suffisante du domaine, une démarche intégrant statistiques et sens du dialogue, ainsi qu’une attitude privilégiant la veille tant technologique que méthodologique.

L’estimation est une donnée d’entrée fondamentale pour le projet et la maîtrise de ses coûts. Il convient donc de bien connaître les hypothèses retenues pour élaborer cette estimation, le niveau d’approximation ainsi que les risques associés. C’est la première tâche qui incombe au coûteneur, lequel prendra la suite de l’estimateur avec un rôle différent, celui de veiller à ce que le projet respecte l’enveloppe budgétaire allouée.

Définir une structure de coûts adaptée aux besoins

La structure des coûts donnera le cadre budgétaire du projet, en établissant les différentes rubriques de décomposition des charges cohérentes avec les travaux à réaliser, et donc avec l’organigramme des tâches.

Cette structure de coûts devra rester stable tout au long du projet et être compréhensible par l’ensemble des acteurs du projet afin que les données qu’ils fourniront soient à la fois fiables et pertinentes.

Il faudra également que cette structure de coûts corresponde aux besoins de l’organisme, tant en matière de comptabilité analytique que de contrôle de gestion, en prenant en compte l’annualité des exercices, alors que le déroulement du projet est la plupart du temps pluriannuel.

L’élaboration et la validation de cette structure de coûts exigent d’allier rigueur méthodologique, bonne compréhension du projet, de ses objectifs et de ses enjeux pour un pilotage des coûts en lien avec les autres fonctions de management du projet, particulièrement celles relatives aux délais, aux risques et à la qualité.

Enfin, la structure devra s’accompagner d’une formalisation du processus de collecte des données et des livrables qui seront produits périodiquement pendant toute la durée du projet. Cette description figurera dans le plan de management de projet.

De la collecte des données aux recommandations d’action

Il va falloir mettre tout cela en œuvre. La collecte des données est la première étape, qui requiert attention et vigilance. En effet, quel que soit le soin apporté à l’élaboration du dispositif de suivi des coûts, celui-ci ne vaut que par la qualité des informations fournies, à toutes les étapes du projet. Celles-ci concerneront la consommation des ressources (le réalisé) mais aussi et surtout la prévision (le reste à faire). Il ne s’agit pas seulement de disposer de chiffres mais bien de comprendre la réalité qu’ils recouvrent.

La consommation de ressources, le réalisé, peut correspondre à un avancement du projet conforme aux prévisions, ou à une surconsommation dont il faut trouver l’origine, ou, plus rarement, à une réalisation plus économe des ressources que prévu.

L’autre volet, celui du reste à faire, recèle aussi son lot de difficultés. En effet, le caractère réaliste des chiffres fournis est la pierre angulaire de la qualité de l’anticipation du déroulement futur du projet et des actions à mener pour assurer la maîtrise des coûts.

Une fois la fiabilité et la pertinence des informations vérifiées, l’analyse peut être effectuée dans de bonnes conditions et renforce, auprès de l’ensemble des acteurs, la crédibilité des recommandations formulées.

Comme pour les autres fonctions de management du projet, il importe que le coûteneur, au-delà du suivi des coûts et de leur actualisation, soit force de proposition tout au long du projet, en coopération étroite avec ces autres fonctions, particulièrement celles concernant la maîtrise des délais et des risques.