Bibliographie & annexes
Présentation
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RÉSUMÉ
L’objet de cet article est d’expliciter l’objectif et la manière de réaliser des cartographies des risques. En détaillant les méthodologies les plus usitées mais aussi des approches alternatives, il démontre l’intérêt, exemples à l’appui, de la cartographie des risques en termes de dispositif outillé d’aide à la décision sur les risques passés, présents et futurs dans les organisations. Dans cet article seront également abordés les domaines obligatoires mais aussi souhaitables de réalisation de cartographie des risques. Enfin, l’article fournit des préconisations managériales pour éviter certains écueils dans la réalisation et la maintenance de la cartographie des risques.
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Nicolas DUFOUR : Docteur en gestion, - Professeur associé, CNAM Lirsa, Risk manager, Antony, France
INTRODUCTION
La cartographie des risques est un outil d’aide à la décision au service des décideurs (membres de la gouvernance mais aussi managers opérationnels). Initialement conçue comme un outil d’aide au pilotage des polices d’assurance (risques assurables, risques non assurables à traiter par des éléments de maîtrise du risque), la cartographie des risques est devenue une méthode très usitée de représentation et de formalisation de la réflexion et des décisions sur les risques dans les organisations. En pratique, la cartographie des risques est autant une démarche que l’un des outils de représentation du risque. Elle vise à décliner un processus d’identification, d’évaluation, de priorisation, de traitement et de suivi des risques de l’entreprise et, sans prétendre à l’exhaustivité, doit permettre d’animer auprès des décideurs et experts de l’organisation concernée sur leurs principaux risques. En outre, la cartographie des risques doit permettre de décliner un cadre d’appétence aux risques, soit la définition et la formalisation d’une priorisation des risques centrée sur l’acceptation ou le refus de certains risques. Cette démarche conduit à définir les principaux risques à traiter et à suivre, tels que ceux devant faire l’objet de mesures prioritaires (transfert de risque assurantiel, programme d’audit et de contrôle poussé, plan de formation), ainsi que les indicateurs clés de maîtrise des risques associés .
L’objet de cet article est donc de tracer les contours des usages et utilisateurs de la cartographie des risques, mais aussi de détailler les méthodologies mises en œuvre et la manière dont elles s’appliquent autour d’exemples sectoriels et de cas d’application. Nous abordons le rôle clé des méthodes fondées sur l’approche fréquence-coût, le passage du risque brut au risque net, mais aussi d’autres approches alternatives de la cartographie des risques. L’article aborde enfin les bonnes pratiques et écueils à éviter autour de la cartographie des risques, de son usage et de son maintien dans le temps.
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MOTS-CLÉS
gestion des risques carte de chaleur cartographie des risques dispositif de gestion des risques
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Cas de cartographie des risques obligatoires
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4. Apports et limites de la cartographie des risques
Comme tout dispositif méthodologique, la cartographie des risques présente des limites que la présente section détaille, tout en proposant des principes d’actualisation et de maintenance de la cartographie face auxdites limites.
4.1 Les dix principales limites de la cartographie des risques et comment les surmonter
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La première limite est inhérente à tout travail s’appuyant sur du jugement humain. Il s’agit des biais de collecte d’informations sur les risques. Ces biais cognitifs sont inhérents à tout travail de cartographie des risques. Il peut s’agir de biais d’ancrage : les personnes sollicitées pour analyser les risques voient davantage les risques de leur positionnement et de leur point de vue, et même en les questionnant sur les risques plus globaux de l’organisation, ils vont parfois revenir naturellement à leurs points de référence. À titre d’exemple, un directeur des ressources humaines, questionné sur les principaux risques de l’entreprise en tant que membre permanent du comité exécutif, aura bien entendu une perception des autres risques que ceux de son domaine d’expertise, mais pourra avoir tendance à surpondérer en évaluation les risques liés aux ressources humaines, voire à identifier en priorité des risques majeurs sur des processus liés aux activités RH. D’autres biais de collecte existent : biais de perception s’appuyant surtout sur l’expérience des interlocuteurs, absence d’expérience d’une situation donnée conduisant à éluder un risque en cartographie, minimisation volontaire ou non de certains risques, surreprésentation de certains risques par précaution ou pour tenter d’obtenir davantage de soutien ou budget sur certains projets (conduisant à instrumentaliser la cartographie des risques, ce qui est toujours possible mais nécessitera d’admettre que ce travail n’est pas totalement indépendant). Si ces biais sont classiques, une bonne manière de les surmonter est de ne pas s’appuyer que sur l’approche top down ou sur l’approche bottom up, mais bien de chercher la convergence entre ces deux démarches sur les risques ressortant dans les deux approches. Se fonder aussi sur plusieurs jugements d’experts (internes, externes) quand cela est possible et via différentes approches (analyse de la base incidents, visites de risques, audits internes) conduira également à limiter l’impact de ces biais et à davantage objectiver la cartographie des risques.
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - AUBRY (C.), DUFOUR (N.) - La fonction Risk Manager. - Ed. Gereso (2019).
-
(2) - DUFOUR (N.) - Contribution à l’analyse critique de la norme de contrôle. Le cas des risques opérationnels dans le secteur financier : de la normativité à l’effectivité. - Thèse de doctorat, CNAM Lirsa (2015).
-
(3) - DARSA (J.-D.) - La gestion des risques en entreprise. - Ed. Gereso (2011).
-
(4) - BARR (A.), RAIMBAULT (C.-A.) - Les risques émergents, un pilotage stratégique. - Economica (2010).
-
(5) - FIZAINE (F.), DUFOUR (N.) - Erreur d’interprétation et erreur de prévision en économie de l’énergie et de la finance. - L’erreur humaine : « Modèles et représentations », Gilles Teneau, Nicolas Dufour, Max-Pierre Moulin, édition l’Harmattan, 360 p. (2015).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Maîtrise des risques cyber. Identification, détection, analyse.
-
Gestion de la continuité d’activité. Structuration et mise en pratique.
-
Norme ISO 31000:2018, Management du risque – Lignes directrices, Mise en œuvre opérationnelle.
-
Processus de lutte contre la fraude pour la protection des organisations.
-
Normes ISO 2700x : vers la gouvernance de la sécurité des systèmes d’information.
NORMES
-
Technologies de l’information – Techniques de sécurité – Systèmes de management de la sécurité de l’information – Exigences - ISO/IEC 27001 - 2013
-
Management du risque – Lignes directrices, Mise en œuvre opérationnelle - ISO 31000 - 2018
ANNEXES
Article R. 4121-1 du Code du travail relatif au document unique évaluation.
Article L. -561-15 du Code monétaire et financier relatif à la vigilance en matière de LCB-FT.
Article 17 de la loi dite « Sapin II », a loi pour la transparence, l’action contre la corruption et la modernisation de la vie économique.
Règlement Européen DORA : Digital Opérationel Resilience ACT (directive 2022/2256).
Directive CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive relative au reporting de durabilité.
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