Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Manager, c'est prendre des décisions. Cela s'avère parfois difficile dans un contexte de crise. Confronté à des enjeux cruciaux et au manque de temps, décider peut relever de l'exploit. Face à l'urgence et à la complexité d'une situation psychologique, le dirigeant doit connaître ses propres limites ainsi que celles de son équipe. Ce document énonce sept préceptes utiles, basés sur des méthodes éprouvées, pour maintenir un cap dans la tempête et préserver une cohésion de groupe. Autant de clefs pour adopter la bonne stratégie et éviter les crises et ses surenchérissements au sein de l'organisation.
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Managing means making decisions. This may be difficult in a context of crisis. When confronted with crucial challenges and lack of time, making decisions can be extremely difficult. When facing emergency and the complexity of a psychological situation, managers must be aware of their own limits as well as those of their team. This article provides seven useful precepts, based upon proven methods, in order to stay the course when confronted with problems and preserve the cohesion of the team. So many keys in order to chose the adequate strategy as well as avoid crises and their knock-on effects within the organization.
Auteur(s)
-
Bertrand WECKEL : Officier supérieur de sapeur-pompier - Consultant associé chez ATRISc
INTRODUCTION
Les sociétés évoluent dans un univers complexe, au sein duquel les systèmes s'imbriquent et interagissent. La complexité doit, aujourd'hui, faire partie intégrante du raisonnement, du référentiel de pensée de chaque manager. Rien n'est évident, tout est lié, et les événements ne peuvent être tous perçus sous un même angle.
La médiatisation, formelle ou non, dans une société globale modifie actuellement les conséquences de chaque décision. Quotidiennement, on attend du management la formulation d'un cap, d'une vision. Il lui revient de transformer cette dernière en objectifs, plans d'action, et d'accompagner ses équipes vers le but à atteindre. Le manager dispose du pouvoir de direction et son devoir est de formuler et traduire en acte une décision, même en situation inextricable.
Le manager évolue dans la complexité : il s'agit d'une évidence. Souvent, au-delà de cette complexité, il lui revient de piloter le navire dans la tempête, de formuler ses décisions sans avoir le temps d'appliquer des méthodes éprouvées. La décision en situation d'urgence et complexe peut engendrer une faillite du processus décisionnel et, ainsi, être génératrice d'une crise (au sens d'absence de décision) au sein de l'organisation.
La problématique de la décision en situation d'urgence et complexe s'aborde ainsi selon plusieurs angles. De la reformulation de ce que signifie prise de décision, urgence et complexité, on proposera une approche sur la fragilité des décisions. De là, des portes s'ouvriront vers ce qu'il paraît nécessaire de développer pour « faire face à la tempête ».
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Adaptation du management – Sept règles d'or
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2. Fragilité de la décision
Face aux situations d'urgence et complexes, il convient de s'élever et d'accepter la fragilité de ses décisions pour piloter au mieux son organisation. Le manager n'est pas un système informatique. Il agit dans son environnement en fonction de sa propre rationalité qui reste limitée. En effet, ses performances cognitives sont limitées par ses capacités physiologiques et psychologiques.
Ainsi, ses différences avec un outil de calcul rationnel font la force, mais aussi la faiblesse de l'être humain. L'expérience montre à chaque décideur prêt à se questionner la fragilité de ses actions, de ses choix. Les recherches d'Herbert Simon éclairent la compréhension des phénomènes en jeu lors des prises de décision.
2.1 Défaillance et décision
James Reason utilise un concept intéressant en comparant le fonctionnement de l'homme à une machine faillible. L'être humain est riche de ses imperfections : les erreurs de décisions sont légion et alimentent l'histoire.
Les champs de bataille en sont d'illustres exemples et les conflits ont alimenté la littérature sur le sujet. Le débarquement dans la Baie des Cochons est intéressant . L'entêtement des conseillers de J.F. Kennedy a provoqué ce cuisant échec de l'administration américaine.
La ligne Maginot est un autre exemple d'une erreur de raisonnement. Elle ne se poursuit pas jusqu'à la mer du Nord, mais s'arrête à Montmédy, face à la frontière belge. En effet, sa construction a eu lieu...
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Fragilité de la décision
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ROSNAY (J.D.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(2) - MORIN (E.) - Introduction à la pensée complexe. - Points Essais (2005).
-
(3) - MOTET (G.) - La norme ISO 31000 en 10 questions. - Les cahiers de la sécurité industrielle 2009-5, ICSI (2009).
-
(4) - CHRISTOL (J.), MAZEAU (M.) - L'arbre et la forêt, les interrogations de l'ergonome sur le management. - Performances humaines et techniques, no 52.
-
(5) - ROGALSKI (J.) - Aspects cognitifs, organisationnels et temporels du traitement professionnel du risque (Sapeurs-Pompiers de la sécurité civile). - Université Paris 8, CNRS.
-
(6) - REASON (J.) - L'erreur humaine. - PUF (1993).
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• Situation d'urgence et complexe, évitement de crise http://www.atrisc.com
On y trouve Le commantreprise ou les outils de commandement au service de l'entreprise, par FRERSON (C.)
• À propos des émotions http://lsbusiness.blogspot.com
• Journal du Net http://journaldunet.com
• Site de Patrick Lagadec http://www.patricklagadec.net.fr
• Fondation pour la sécurité industrielle http://www.icsi-eu.org
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ISO 31000 (2009), Management du risque – Principes et lignes directrices
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