Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Manager, c'est prendre des décisions. Cela s'avère parfois difficile dans un contexte de crise. Confronté à des enjeux cruciaux et au manque de temps, décider peut relever de l'exploit. Face à l'urgence et à la complexité d'une situation psychologique, le dirigeant doit connaître ses propres limites ainsi que celles de son équipe. Ce document énonce sept préceptes utiles, basés sur des méthodes éprouvées, pour maintenir un cap dans la tempête et préserver une cohésion de groupe. Autant de clefs pour adopter la bonne stratégie et éviter les crises et ses surenchérissements au sein de l'organisation.
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Managing means making decisions. This may be difficult in a context of crisis. When confronted with crucial challenges and lack of time, making decisions can be extremely difficult. When facing emergency and the complexity of a psychological situation, managers must be aware of their own limits as well as those of their team. This article provides seven useful precepts, based upon proven methods, in order to stay the course when confronted with problems and preserve the cohesion of the team. So many keys in order to chose the adequate strategy as well as avoid crises and their knock-on effects within the organization.
Auteur(s)
-
Bertrand WECKEL : Officier supérieur de sapeur-pompier - Consultant associé chez ATRISc
INTRODUCTION
Les sociétés évoluent dans un univers complexe, au sein duquel les systèmes s'imbriquent et interagissent. La complexité doit, aujourd'hui, faire partie intégrante du raisonnement, du référentiel de pensée de chaque manager. Rien n'est évident, tout est lié, et les événements ne peuvent être tous perçus sous un même angle.
La médiatisation, formelle ou non, dans une société globale modifie actuellement les conséquences de chaque décision. Quotidiennement, on attend du management la formulation d'un cap, d'une vision. Il lui revient de transformer cette dernière en objectifs, plans d'action, et d'accompagner ses équipes vers le but à atteindre. Le manager dispose du pouvoir de direction et son devoir est de formuler et traduire en acte une décision, même en situation inextricable.
Le manager évolue dans la complexité : il s'agit d'une évidence. Souvent, au-delà de cette complexité, il lui revient de piloter le navire dans la tempête, de formuler ses décisions sans avoir le temps d'appliquer des méthodes éprouvées. La décision en situation d'urgence et complexe peut engendrer une faillite du processus décisionnel et, ainsi, être génératrice d'une crise (au sens d'absence de décision) au sein de l'organisation.
La problématique de la décision en situation d'urgence et complexe s'aborde ainsi selon plusieurs angles. De la reformulation de ce que signifie prise de décision, urgence et complexité, on proposera une approche sur la fragilité des décisions. De là, des portes s'ouvriront vers ce qu'il paraît nécessaire de développer pour « faire face à la tempête ».
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Décision, complexité et urgence
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4. Conclusion
Facteurs humains, individuels et organisationnels, sont des éléments clés de la prise en compte de la sécurité dans les organisations. La compréhension des phénomènes en jeu est capitale pour le cadre décideur, et il est très important de développer ses qualités humaines. La prise en compte de la rationalité limitée, l'utilisation de son intelligence émotionnelle, de son intuition, et l'acceptation de ses propres limites, sont indispensables au management dans la complexité.
Ce propos porte sur un périmètre bien plus étendu que la prise en compte des aspects sécuritaires : la complexité et l'urgence sont toutes relatives et cette « double contrainte » peut survenir dans de nombreux contextes. C'est la situation donnée (les enjeux et conséquences) et non le fait générateur (l'aléa) qui l'engendre. Travailler sur la vulnérabilité de son organisation signifie accepter l'improbable et, par cela, décider de s'y préparer. Or, on ne se prépare pas uniquement à l'improbable par l'analyse de risques ou la planification (dans le sens de « préparation de plans »), mais bien plus en favorisant l'acquisition de postures spécifiques de management.
Le terme de « sécurité gérée » est proposé dans l'état de l'art des facteurs humains et organisationnels.
Complément de la « sécurité réglée », la « sécurité gérée » vise à la préparation du management à affronter l'imprévu.
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Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ROSNAY (J.D.) - Le macroscope. - Seuil (1977).
-
(2) - MORIN (E.) - Introduction à la pensée complexe. - Points Essais (2005).
-
(3) - MOTET (G.) - La norme ISO 31000 en 10 questions. - Les cahiers de la sécurité industrielle 2009-5, ICSI (2009).
-
(4) - CHRISTOL (J.), MAZEAU (M.) - L'arbre et la forêt, les interrogations de l'ergonome sur le management. - Performances humaines et techniques, no 52.
-
(5) - ROGALSKI (J.) - Aspects cognitifs, organisationnels et temporels du traitement professionnel du risque (Sapeurs-Pompiers de la sécurité civile). - Université Paris 8, CNRS.
-
(6) - REASON (J.) - L'erreur humaine. - PUF (1993).
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
• Situation d'urgence et complexe, évitement de crise http://www.atrisc.com
On y trouve Le commantreprise ou les outils de commandement au service de l'entreprise, par FRERSON (C.)
• À propos des émotions http://lsbusiness.blogspot.com
• Journal du Net http://journaldunet.com
• Site de Patrick Lagadec http://www.patricklagadec.net.fr
• Fondation pour la sécurité industrielle http://www.icsi-eu.org
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ISO 31000 (2009), Management du risque – Principes et lignes directrices
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