Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
La notion de stratégie (ou de politique générale) d'entreprise s'est progressivement enrichie depuis les apports fondateurs de Chandler, d'Ansoff et d'Andrews. Cet article porte sur les principaux concepts, modèles et pratiques de diagnostic, de prise de décision, d'organisation, de planification et de contrôle de l'entreprise. Il présente, sous une forme synthétique et suivant une approche à la fois conceptuelle et empirique, les principales théories du management stratégique, de la gouvernance et du leadership de l'entreprise. Il est illustré par des exemples récents tirés d'études de cas rédigées par l'auteur et déposées à la Centrale des Cas et des Médias pédagogiques.
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The notion of corporate strategy (or general policy) has been progressively enriched since the founding contribution of Chandler, Ansoll and Andrews. This article deals with the main concepts, models and practices for diagnosis, decision-making, organization, planning and control of the company. It presents the main theories of corporate strategic management, governance and leadership under a synthetic form and following a conceptual and empirical approach. It is illustrated by recent examples from case studies written by the author and deposited at the Centrale des Cas et des Médias pédagogiques.
Auteur(s)
-
Jean-Jacques PLUCHART : Professeur à l'université de Paris I Panthéon-Sorbonne - Ancien directeur du plan et des études de Total France, past-président de l'Omnium européen
INTRODUCTION
Le dossier « Management stratégique et gouvernance d'entreprise » porte sur les principaux concepts, modèles et pratiques de diagnostic, de prise de décision, d'organisation, de planification et de contrôle de l'entreprise. Il présente, sous une forme synthétique et suivant une approche à la fois conceptuelle et empirique, les principales théories du management stratégique, de la gouvernance et du leadership de l'entreprise. Il est illustré par des exemples récents tirés d'études de cas rédigées par l'auteur et déposées à la Centrale des Cas et des Médias pédagogiques. Les ouvrages fondamentaux des auteurs cités dans le texte sont référencés dans le « pour en savoir plus » Management stratégique et gouvernance d'entreprise[Doc. AG 1 300].
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Décisions stratégiques
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2. Diagnostic stratégique
2.1 Cadrage du champ concurrentiel
Les acteurs stratégiques doivent préalablement délimiter le champ concurrentiel (ou champ « d'action stratégique », « de bataille »...), actuel et futur, de l'entreprise.
HAUT DE PAGE2.1.1 Notion de champ concurrentiel pertinent (selon Bidault)
Ce champ recouvre l'univers (ou éco-système) des organisations, des ressources, des débouchés et des valeurs (socio-culturelles), dans lequel l'entreprise exerce(ra) son (ou ses) métiers et engage(ra) sa stratégie ; il est structuré en secteurs d'activités, filières technologiques et réseaux d'acteurs économiques, présentant des synergies ; il est dynamique, car influencé par des systèmes d'innovation et de production, des systèmes concurrentiels et des migrations de valeur attendues par les clients ; il peut être global (mondialisé), local (national ou régional) ou « glocal » (mixte) (figure 7).
HAUT DE PAGE2.1.2 « Vision stratégique » du champ concurrentiel (selon Hamel et Prahalad)
Le cadrage du champ concurrentiel est influencé par :
-
la « vision » ou « intention » stratégique (strategic intent ) des environnements technologique – notamment des futures «ruptures» socio-techniques – et consumériste futurs possibles (qualifiés de « futuribles »), selon Hamel et Prahalad la perception du « sentier » des compétences fondamentales (core competences ) de l'entreprise nécessaires à la mise en œuvre de cette vision stratégique ;
-
la perception de la logique de la « trajectoire stratégique » de l'entreprise, définie par Johnson comme retraçant les stratégies successives, passées et futures, de l'entreprise.
Exemple de « trajectoire stratégique » (figure 8)
La société...
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Diagnostic stratégique
BIBLIOGRAPHIE
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