Bibliographie & annexes
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RÉSUMÉ
Toute entreprise se doit d'entretenir des activités récurrentes et des activités nouvelles sous forme de projets de recherche et développement aboutissant à la réalisation et/ou à l'exploitation de produits. La gestion d'entreprise, la gestion de projets, la gestion d'une installation ou l'utilisation d'un produit génère des risques par les aléas mêmes du processus de gestion. Ces risques, positifs ou négatifs, dépendent essentiellement de la nature de l'activité concernée et de la maturité du management. La gestion des risques d'un projet vise à maîtriser l'ensemble de ces risques.
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Alain DESROCHES : Professeur à l'École centrale Paris - Ex-expert en gestion des risques au Centre national d'études spatiales - Membre du Conseil scientifique de l'INERIS
INTRODUCTION
Toute entreprise pour exister et assurer sa pérennité, sinon sa survie, se doit d'entretenir des activités récurrentes et des activités nouvelles sous forme de projets de recherche et développement aboutissant à la réalisation et/ou à l'exploitation de produits.
La gestion d'entreprise, la gestion de projets, la gestion d'une installation ou l'utilisation d'un produit génère des risques par les aléas mêmes du processus de gestion. Ces risques, qu'ils soient positifs (on dit aussi spéculatifs), c"est-à-dire volontairement pris par suite des gains espérés, ou qu'ils soient négatifs par suite des nuisances engendrées et subies, dépendent essentiellement de la nature de l'activité concernée et de la maturité du management. On peut considérer qu'ils sont susceptibles d'influer sur tout ou partie de son déroulement et en final sur ses objectifs.
Ainsi :
-
pour une entreprise, les risques positifs induits par les décisions de ses dirigeants pour son développement ou les risques négatifs qu'elle subit de par son défaut d"organisation, la concurrence... peuvent améliorer ou contrarier ses résultats et plus globalement sa pérennité ;
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pour un projet, les risques structurels induits par la mauvaise prise en compte des exigences, la mauvaise organisation ou une technologie insuffisante et les risques conjoncturels liés aux aléas du déroulement et à la conduite du projet, peuvent contrarier l'atteinte de ses objectifs en termes de performances, coûts et délais ;
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pour un produit, les risques induits par sa nature, son utilisation ou son exploitation (installation) peuvent contrarier ses objectifs de vente ou de productivité associés ou non à des objectifs de sécurité non tenus.
Le produit est le résultat d'un projet. L'exploitation elle-même peut être, en tout ou en partie, assimilée à une gestion d'entreprise.
Dans le cadre d'une politique industrielle existante, la gestion de projet est l'activité associée au processus itératif mettant en interaction des ressources techniques, financières et humaines pour atteindre des objectifs spécifiés par le client en termes de performances techniques et opérationnelles et de sécurité du produit associées au coût et au délai du projet.
Dans les grands projets, les objectifs de performances ne couvrent généralement que les exigences fonctionnelles et opérationnelles (hors sécurité) du produit (par exemple sa disponibilité). Le niveau de sécurité du produit est défini par un objectif spécifique et fait l'objet d'études particulières.
La stratégie mise en place par le responsable de projet pour y parvenir doit prendre en compte les facteurs de risques, c'est-à-dire les incertitudes, les sources de danger ou les perturbations qui existent structurellement avant et au démarrage du projet et/ou qui peuvent survenir conjoncturellement pendant son déroulement, en recherchant et maîtrisant celles susceptibles d'entraîner l'échec de son projet.
Au démarrage d'un projet, les risques structurels sur le coût à l'achèvement et les délais prévus sont définis à partir des performances spécifiées du système et de l'environnement contractuel de son développement.
La gestion des risques d'un projet vise à maîtriser l'ensemble de ces risques. Suivant leur criticité, le traitement est individuel et spécifique ou, plus généralement, global à travers les « marges ou provisions pour aléas » prises sur les quatre composantes caractérisant les objectifs du projet. Il est complété par le transfert financier des risques vers « un tiers » par la prise d'assurances spécifiques.
Les analyses de risques sont concrétisées, en final, par l'élaboration de cartographies des risques relatives aux neuf classes de dangers génériques, présentés plus loin et de cartographies des risques des impacts sur les objectifs du projet. La hiérarchisation des risques peut être alors faite sous forme de « top ten des risques du projet » servant de base pour un traitement cohérent.
Un danger est un potentiel de dommage ou de préjudice pour les éléments du système et son environnement.
Ce guide présente la méthodologie de gestion globale des risques d'un projet réalisé dans tout secteur d'activité industrielle.
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Gestion des risques financiers
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3. Gestion des risques calendaires
En complément à la gestion des risques génériques, la gestion des risques calendaires a pour but, d'évaluer les aléas avant et pendant le déroulement du projet ainsi que leur impact en termes de retard sur les étapes d'avancement. Ceci est nécessaire pour mettre en place les actions de traitement des risques permettant de garantir les objectifs calendaires du projet.
Les entrées de l'analyse sont :
-
les objectifs du projet (performances, coûts et délais) ;
-
la modélisation fonctionnelle du système, des sous-systèmes et des interfaces ;
-
l'organigramme des tâches et des coûts associés ;
-
la stratégie de déroulement des tâches par phase et leur planification.
L'activité de gestion des risques calendaires est de maintenir l'ensemble des risques structurels et conjoncturels de retard au-dessous des objectifs de retard acceptables pour le projet.
toute valeur d'une caractéristique d'un événement passé ou présent devra être considérée comme certaine et par là même définie sans aléa.
3.1 Définition des risques calendaires acceptables
Cette étape a pour but de répartir les objectifs de retards calendaires acceptables en fin de projet sur l'ensemble des activités du projet, à savoir :
-
découpage du projet en phases de développement ;
-
allocations d'objectifs par phase ;
-
élaboration d'un tableau d'acceptabilité en respectant le fait que la somme des risques par phase doit être égale au risque global du projet.
Pour cela, on part de la définition des pourcentages, t, de retard acceptable (aléa calendaire) par rapport à la durée globale de référence. À chacun d'eux est allouée une probabilité pt de dépassement correspondant aux objectifs d'acceptabilité.
si t est une valeur du retard noté T, la probabilité de dépassement de cette valeur est : Pr (T > t ) = pt.
La sortie de cette étape est la valeur moyenne de retard acceptable ou la fonction de répartition en dépassement de retard acceptable.
Un exemple d'allocation globale des risques acceptables de retard est donné dans le tableau ...
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Gestion des risques calendaires
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - AFNOR - FD X 50-117 : Management de projet – Gestion du risque – Management des risques d'un projet. - AFNOR (2003).
-
(2) - DESROCHES (A.), LEROY (A.), VALLÉE (F.) - La gestion des risques – principes et pratiques. - Éd. Hermès Science, 2003, édition revue et augmentée (2007).
-
(3) - DESROCHES (A.), LEROY (A.), QUARANTA (J.-F.), VALLÉE (F.) - Le dictionnaire d'analyse et de gestion des risques. - Éd. Hermès Science (2006).
-
(4) - COURTOT (H.) - La gestion des risques dans les projets. - Édition Economica (1998).
-
(5) - BARKLEY (B.T.) - Project risk management. - Mc Graw Hill (2004).
-
(6) - COOPER (D.), GREY (S.), RAYMOND (G.), WALKER (P.) - Project Risk Management Guidelines : Managing Risk In Large Projects And Complex Procurements. - ...
NORMES
-
Systèmes spatiaux – Management des risques (indice de classement : L90-401). - NF EN ISO 17666 - (2003)
-
Space systems – Assessment of practical knowledge – Principles and guidelines. - ISO/DIS 16192 - 2007
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