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RÉSUMÉ
Cet article vise à présenter les enjeux liés à l’organisation et à la mise en pratique des plans de continuité d’activité. Il détaille les éléments clés constituant le plan de continuité d’activité (PCA) ainsi que sa déclinaison en contexte de crise en lien avec la norme ISO 22301 – Sécurité et résilience — Systèmes de management de la continuité d'activité — Exigences. Sont également exposés les moyens, mais aussi les limites de ce type de dispositif. Enfin, l’article précise via des études de cas issues de situations réelles différents contextes de mise en pratique d’un PCA. Une conclusion évoque enfin les éléments de réflexion prospectif relatifs au PCA.
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Nicolas DUFOUR : Docteur en sciences de gestion, - Professeur des universités associé, CNAM LIRSA, - Risk manager secteur assurance, ANTONY France
INTRODUCTION
La continuité d’activité est un enjeux majeur de gestion des organisations. Dans les secteurs réglementés (banque, assurance, pharmacie, par exemple), ce sujet est même une obligation en termes de maîtrise des risques. Dans les autres secteurs, ce sujet devient un enjeu essentiel pour plusieurs raisons : les entreprises confrontées à des interruptions d’activité subissent plusieurs catégories d’impacts. La perte d’exploitation, conséquence financière de l’interruption d’activité, est souvent l’un des enjeux clés d’un plan de continuité d’activité (PCA) nécessitant de prévoir la continuité des processus les plus critiques, mais aussi une reprise d’activité le plus rapidement possible quand la continuité n’est pas garantie. Ce sujet est d’une telle importance qu’en pratique, la notion de résilience est de plus en plus associée au PCA (voir [G 9 068], ). Les autres enjeux clés de la continuité d’activité sont également la maîtrise du risque de réputation et la qualité de service.
Dans certains secteurs, maintenir cette continuité d’activité est aussi une obligation réglementaire pouvant s’apparenter à une défaillance de contrôle des risques en cas de manquement.
Ce sujet n’est pas nouveau en soi ; dès les années 1950, des travaux et réflexions mettaient en avant l’importance de la continuité d’activité au regard des enjeux financiers d’une part et sécuritaires d’autre part, comme l’illustre le cas de l’accident des 24 h du Mans en 1955, se traduisant par une volonté de garantir la poursuite de l’activité après un accident grave . De nombreux autres exemples médiatiques d’organisations et d’entreprises illustrent depuis l’importance du PCA, non seulement pour prévenir et limiter l’impact des cas des crises, mais aussi pour se poser les bonnes questions en matière d’organisation. La continuité d’activité est un processus, soit un ensemble d’activités coordonnées faisant intervenir différentes fonctions de l’organisation avec des objectifs (garantir la continuité d’activité, gérer l’urgence, permettre la reprise d’activité) et des données d’entrée transformées en données de sortie (en général des moyens et actions dédiées à la continuité d’activité telles que l’organisation de plans de secours et de tests réguliers de ces derniers).
Comme tout processus, la continuité d’activité s’organise, se planifie, se teste, s’audite, s’analyse et suppose un suivi via des indicateurs dédiés.
Comme l’évoque ce directeur général adjoint d’une compagnie d’assurance (interviewé en 2018 par l’auteur) : « Bien sûr, s’il y a des crises, nous saurons faire face car nous n’avons pas le choix, mais ce que j’attends du PCA, c’est qu’on soit le plus dans une capacité de faire face, qu’on ne se pose pas toutes les questions le jour d’une crise grave, car il y aura certainement de nombreuses questions à traiter, alors on gagnera du temps. Le PCA, c’est aussi traiter un ensemble de plus courts incidents qui dégradent notre continuité d’activité, comme la panne informatique qu’on doit restreindre en fréquence et en temps d’interruption. N’attendons pas tout du PCA, mais ne croyons pas que l’on peut faire sans au XXIe siècle. » .
Face à ces enjeux, l’objet de cet article est d’envisager la définition et les contours du PCA, ses principes clés, ses moyens, son fonctionnement, mais aussi ses limites et des cas d’usage rendant concret l’enjeu de déploiement d’un PCA.
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7. Conclusion – Importance d’une culture du risque et de l’incertitude
« La continuité d’activité, c’est avant tout une affaire de culture dans l’entreprise, et cela prend du temps à mettre en place. C’est encore plus dur que la culture de la gestion des risques, car les crises ne surviennent pas sans cesse. Il faut donc fréquemment faire des exercices pour maintenir cette culture et garder des managers et décideurs prêts à décider dans l’urgence. Pour le reste, la continuité d’activité est une boîte à outils pour laquelle il convient d’obtenir les moyens minimum nécessaires afin de faire face à l’imprévu » nous explique ce responsable continuité d’activité d’une usine spécialisée dans la papeterie et interviewé en 2022.
Pour appuyer ces propos conclusifs, nous aborderons successivement l’enjeu des crises hors cadre et la nécessité de lutter contre les pratiques routinisées via des tests réguliers.
7.1 Gérer l’incertitude – Le PCA face aux crises hors cadre
L’une des difficultés en matière de continuité d’activité est de s’adapter, si tant est que cela est possible, aux situations de crises hors cadre. Les crises hors cadre, notamment abordées par Guilhou et Lagadec , comprennent les situations de crise dont la complexité dépasse l’entendement humain classique. Dans cette situation, il apparaît parfois difficile de saisir l’ampleur d’une crise tellement elle revêt un caractère englobant. L’éventualité même, au sens de vraisemblance, d’un scénario de crise dans ce type de cas est souvent sous-estimée tant ces cas sont soit totalement nouveaux en termes d’occurrence, soit semblant tellement graves qu’un effet de sidération survient. L’Ouragan Katrina (2005) et son ampleur considérable est souvent repris pour illustrer ce type de situation. On pourrait encore citer le scénario de pandémie mondiale dans lequel toutes les entreprises sont concernées en un temps court par l’activation de leur plan de continuité d’activité, et ce de manière quasi simultanée à l’échelle d’un...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - TENEAU (G.), DUFOUR (N.) - Apport de la résilience comme levier face aux crises complexes. Étude de cas au travers d’une crise complexe dans une mutuelle. - Vie & Sciences de l’Entreprise, n° 208, p. 115-134 (2019).
-
(2) - DARSA (J.-D.), DUFOUR (N.) - Le coût du risque, enjeu majeur pour l’entreprise. - Éditions Gereso (2014).
-
(3) - DUFOUR (N.) - Cellule de crise : Comment concilier communication externe et interne lors d'une cellule de crise ? - Face au risque, n° 545, p. 24-27 (2018).
-
(4) - DUFOUR (N.) - La gestion des risques cyber : de l’assurance à la gestion globale des risques. - Revue Banque & Stratégie, p. 5-7 (2021).
-
(5) - CROS (S.), LOMBARDOT (É.), VRAIE (B.) - Manager sous stress aigu en situation de crise. - Revue française de gestion, n° 282, p. 37-56 (2019).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
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Sécurité et résilience – Systèmes de management de la continuité d'activité – Exigences - ISO 22301:2019 - 2019
ANNEXES
Arrêté du 3 novembre 2014 portant réglementation bancaire imposant la mise en place d’un plan d’urgence et de poursuite d’activité.
Directive Solvabilité 2 du 25 novembre 2009 – Article 44 portant réglementation assurantielle imposant la mise en place d’un dispositif de continuité d’activité.
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