Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
Cet article vise à présenter les enjeux liés à l’organisation et à la mise en pratique des plans de continuité d’activité. Il détaille les éléments clés constituant le plan de continuité d’activité (PCA) ainsi que sa déclinaison en contexte de crise en lien avec la norme ISO 22301 – Sécurité et résilience — Systèmes de management de la continuité d'activité — Exigences. Sont également exposés les moyens, mais aussi les limites de ce type de dispositif. Enfin, l’article précise via des études de cas issues de situations réelles différents contextes de mise en pratique d’un PCA. Une conclusion évoque enfin les éléments de réflexion prospectif relatifs au PCA.
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The purpose of this paper is to present issues related to the organization and implementation of business continuity plans. It details both the key elements constituting the business continuity plan (BCP) as well as its declination in a crisis context in connection with ISO 22301 – Business Continuity. The means but also the limits of this type of device are also explained. The article specifies through case studies from real situations different contexts of implementation of a BCP. Finally, one conclusion refers to the elements of forward thinking related to the BCP.
Auteur(s)
-
Nicolas DUFOUR : Docteur en sciences de gestion, - Professeur des universités associé, CNAM LIRSA, - Risk manager secteur assurance, ANTONY France
INTRODUCTION
La continuité d’activité est un enjeux majeur de gestion des organisations. Dans les secteurs réglementés (banque, assurance, pharmacie, par exemple), ce sujet est même une obligation en termes de maîtrise des risques. Dans les autres secteurs, ce sujet devient un enjeu essentiel pour plusieurs raisons : les entreprises confrontées à des interruptions d’activité subissent plusieurs catégories d’impacts. La perte d’exploitation, conséquence financière de l’interruption d’activité, est souvent l’un des enjeux clés d’un plan de continuité d’activité (PCA) nécessitant de prévoir la continuité des processus les plus critiques, mais aussi une reprise d’activité le plus rapidement possible quand la continuité n’est pas garantie. Ce sujet est d’une telle importance qu’en pratique, la notion de résilience est de plus en plus associée au PCA (voir [G 9 068], ). Les autres enjeux clés de la continuité d’activité sont également la maîtrise du risque de réputation et la qualité de service.
Dans certains secteurs, maintenir cette continuité d’activité est aussi une obligation réglementaire pouvant s’apparenter à une défaillance de contrôle des risques en cas de manquement.
Ce sujet n’est pas nouveau en soi ; dès les années 1950, des travaux et réflexions mettaient en avant l’importance de la continuité d’activité au regard des enjeux financiers d’une part et sécuritaires d’autre part, comme l’illustre le cas de l’accident des 24 h du Mans en 1955, se traduisant par une volonté de garantir la poursuite de l’activité après un accident grave . De nombreux autres exemples médiatiques d’organisations et d’entreprises illustrent depuis l’importance du PCA, non seulement pour prévenir et limiter l’impact des cas des crises, mais aussi pour se poser les bonnes questions en matière d’organisation. La continuité d’activité est un processus, soit un ensemble d’activités coordonnées faisant intervenir différentes fonctions de l’organisation avec des objectifs (garantir la continuité d’activité, gérer l’urgence, permettre la reprise d’activité) et des données d’entrée transformées en données de sortie (en général des moyens et actions dédiées à la continuité d’activité telles que l’organisation de plans de secours et de tests réguliers de ces derniers).
Comme tout processus, la continuité d’activité s’organise, se planifie, se teste, s’audite, s’analyse et suppose un suivi via des indicateurs dédiés.
Comme l’évoque ce directeur général adjoint d’une compagnie d’assurance (interviewé en 2018 par l’auteur) : « Bien sûr, s’il y a des crises, nous saurons faire face car nous n’avons pas le choix, mais ce que j’attends du PCA, c’est qu’on soit le plus dans une capacité de faire face, qu’on ne se pose pas toutes les questions le jour d’une crise grave, car il y aura certainement de nombreuses questions à traiter, alors on gagnera du temps. Le PCA, c’est aussi traiter un ensemble de plus courts incidents qui dégradent notre continuité d’activité, comme la panne informatique qu’on doit restreindre en fréquence et en temps d’interruption. N’attendons pas tout du PCA, mais ne croyons pas que l’on peut faire sans au XXIe siècle. » .
Face à ces enjeux, l’objet de cet article est d’envisager la définition et les contours du PCA, ses principes clés, ses moyens, son fonctionnement, mais aussi ses limites et des cas d’usage rendant concret l’enjeu de déploiement d’un PCA.
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MOTS-CLÉS
KEYWORDS
risk | Crisis | Business Continuity
DOI (Digital Object Identifier)
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Fonctionnement et gouvernance d’un PCA
En anglais
3. Moyens nécessaires au fonctionnement d’un PCA
Cette section détaille l’ensemble des moyens nécessaires à la conduite des opérations dans le cadre du plan de continuité d’activité ou des situations de crise.
3.1 Moyens humains : fonctions de pilotage, fonctions contributrices
En premier lieu, l’efficacité d’un plan de continuité d’activité repose sur des moyens humains tant dans le pilotage du PCA qu’en amont sur son actualisation, son test, voire sa refonte compte tenu d’évolution organisationnelle régulière.
Ce point suppose des moyens de coordination : avoir identifié les collaborateurs en situation de pouvoir coordonner le PCA et la cellule de crise en cas de déclenchement. Cela suppose non seulement des effectifs formés, mais aussi des équipes dotées de capacités de coordination et de pilotage de ces situations d’urgence et de stress. Comme l’évoquent certains auteurs ayant étudié ces situations, le management des risques suppose aussi le management des équipes en situations de stress parfois exacerbé, situations dans lesquelles le plus difficile est d’éviter les situations de surréaction ou d’incapacité à prioriser et à décider du fait d’un cumul de facteurs de stress .
Ces moyens humains (experts, managers, décideurs) doivent aussi pouvoir être formés à des situations de mise en pratique dans lesquelles les réactions sont testées de même que les outils, l’organisation et la documentation mise à disposition. Ces situations sont nécessaires pour éprouver la capacité à réagir et aussi pour ajuster le dispositif, y compris sur le plan des compétences, des formations, des rappels de règles et procédures ...
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Moyens nécessaires au fonctionnement d’un PCA
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - TENEAU (G.), DUFOUR (N.) - Apport de la résilience comme levier face aux crises complexes. Étude de cas au travers d’une crise complexe dans une mutuelle. - Vie & Sciences de l’Entreprise, n° 208, p. 115-134 (2019).
-
(2) - DARSA (J.-D.), DUFOUR (N.) - Le coût du risque, enjeu majeur pour l’entreprise. - Éditions Gereso (2014).
-
(3) - DUFOUR (N.) - Cellule de crise : Comment concilier communication externe et interne lors d'une cellule de crise ? - Face au risque, n° 545, p. 24-27 (2018).
-
(4) - DUFOUR (N.) - La gestion des risques cyber : de l’assurance à la gestion globale des risques. - Revue Banque & Stratégie, p. 5-7 (2021).
-
(5) - CROS (S.), LOMBARDOT (É.), VRAIE (B.) - Manager sous stress aigu en situation de crise. - Revue française de gestion, n° 282, p. 37-56 (2019).
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
NORMES
-
Sécurité et résilience – Systèmes de management de la continuité d'activité – Exigences - ISO 22301:2019 - 2019
ANNEXES
Arrêté du 3 novembre 2014 portant réglementation bancaire imposant la mise en place d’un plan d’urgence et de poursuite d’activité.
Directive Solvabilité 2 du 25 novembre 2009 – Article 44 portant réglementation assurantielle imposant la mise en place d’un dispositif de continuité d’activité.
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