Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
Auteur(s)
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Michel BALDELLON : Ingénieur INSA, International MBA de l'EMLYON Business School - Directeur Business Consulting, Enseignant
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Anne VINAGRE : ISG, Mastère spécialisé Lean des arts et métiers ParisTech - Fondatrice d'AVL Consulting
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le secteur du traitement de déchets se caractérise par l'absence de « flux tirés », ainsi que l'absence de lots puisque nous sommes plutôt en flux continus et poussés à certaines étapes du processus. Pour certains, cela disqualifie de fait les approches lean. Face aux objections, notre démarche a été pragmatique. Nous n'avons pas passé des mois à nous « disputer » sur les concepts et la théorie, mais cherché à les transposer à notre réalité économique. Nous croyons que le plus important pour nos industries en France est déjà de passer à l'action et de devenir des entreprises performantes et « apprenantes ».
Nous reconnaissons que, certes, les caractéristiques du secteur demandent une adaptation intellectuelle des méthodes lean, voire de la destination de certains outils. Par exemple : sur une usine d'incinération, on peut envisager du SMED (Single Minute Exchange Die – changement rapide d'outil), non pour réduire des tailles de lot, mais pour augmenter la disponibilité des équipements (réduction des temps d'arrêt technique), et ainsi, éviter des détournements de volumes vers la concurrence/sous-traitance. Cela évite en outre un certain nombre d'allers-retours de camions, ce qui contribue à la réduction de l'empreinte carbone. De même, on peut utilement analyser les flux via une VSM pour limiter des déplacements d'engins et de personnes.
Dans le cas évoqué, il s'agit de la mise en place d'une démarche TPM (Total productive maintenance) appliquée à un centre de tri sélectif de déchets. Si les gains financiers et techniques de la démarche sont évidents, l'apport managérial l'est également. L'organisation et la montée des compétences, la communication du terrain vers les services techniques facilitée, sont les principaux gains humains obtenus.
Nous sommes donc convaincus que ce secteur d'activité peut s'inspirer des meilleures pratiques d'excellence opérationnelle issues des autres secteurs industriels (automobile...). Ce retour d'expérience en est une illustration.
L'expertise technique et scientifique de référence
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Présentation
Conclusion
En anglais
4. Enseignements retirés
Une des forces dans l'automobile, lorsque l'on instaure le lean, est le haut niveau de compétence des opérateurs et de l'encadrement. Dans le monde du déchet, nous avions à faire avec une population bien moins qualifiée. Les consignes concernant le nettoyage (minimal) des machines devaient donc faire l'objet d'un management visuel, où les étapes étaient décrites via des pictogrammes et des photos avec le minimum de texte. Un effort particulier a dû être fourni sur la formation, l'encadrement et le suivi des gens. Il faut accepter de prendre son temps et de laisser le temps aux gens de s'approprier les nouvelles approches. Cela ne nous paraît pas spécifique au « déchet », mais est encore plus critique qu'ailleurs. Le lean demande des capacités managériales !
L'intérêt de déployer du lean dans un secteur tel que le déchet est de prouver qu'il s'agit d'une démarche qui doit être compréhensible par le terrain, car les équipes doivent se l'approprier. Inutile de sortir les calculs savants de Six-Sigma qui ne sont qu'un moyen de remettre le lean aux mains des « intellectuels » : il faut trouver des astuces simples pour que la démarche fonctionne ! Et c'est ce point qui est très compliqué quand on est manager/ingénieur, n'est-ce pas ? D'ailleurs, dans un secteur tel que l'automobile, qui connaît le lean sous sa forme la plus aboutie, ces approches Six-Sigma ne sont pas utilisées.
Néanmoins, on entend souvent que le lean, « c'est du bon sens ». Clairement, non ! Il s'agit d'une méthode structurée autour d'une philosophie : remettre l'homme au cœur du système, mais il s'agit d'une méthode. Sans formation aux outils et techniques, on ne réussit pas le lean. Comment implanter une démarche TPM juste avec du bon sens ? Le bon sens sert à la base de la maison Toyota, c'est la recherche d'amélioration continue, mais la démarche lean est au-delà ! Il faut des compétences techniques !
Nous pensons que le lean demande aux managers des compétences de type coach qui fait grandir ses équipes en les associant à la résolution de problèmes et à la définition des standards.
A contrario, nous ne croyons pas à des approches autoritaires qui viseraient à imposer des standards a priori décidés par le seul chef.
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - WOMACK (J.P.), JONES (D.T.) - Système lean : penser l'entreprise au plus juste. - Pearson (2009).
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(2) - SHINGÔ (S.) - Quick changeover for operators : the SMED system. - Productivity Press (1996).
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(3) - BUFFERNE (J.) - Le guide de la TPM®. - Éditions d'organisation (2006).
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(4) - BÉDRY (P.) - Les basiques du lean manufacturing : dans les PMI et ateliers technologiques. - Éditions Eyrolles (2012).
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(5) - LECONTE (T.) - La pratique du SMED : obtenir des gains importants avec le changement d'outillage rapide. - Éditions Eyrolles (2008).
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Traitements physico-chimiques des déchets industriels liquides.
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Les « 5 pourquoi ? », outil de recherche des causes premières.
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Organiser et mettre en œuvre une démarche 5S.
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La méthode QQOQCCP, un outil d'analyse....
• Divers articles sur le lean sur le lean http://www.avlconsulting.fr/publications/
• Traitement des déchets : 2 nouvelles brochures pour mieux prévenir les risques https://www.inrs.fr/metiers/environnement/collecte-tri-traitement.html
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AFNOR NF E 60-182 (05-02), Moyens de production. Indicateurs de performances. Taux de rendement synthétique (TRS). Taux de rendement global (TRG). Taux de rendement économique (TRE)
NF EN 13306 (10-10), Maintenance. Terminologie de la maintenance
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