Gestion des risques de l’entreprise

Entreprendre, c’est gérer économiquement des risques. Certains risques (figure 1) résultent de la gestion même de l’entreprise et des décisions qu’elle prend. Qualifiés de spéculatifs, ces risques sont pris dans l’espoir d’un gain mais peuvent parfois conduire à une perte. D’autres risques sont purement accidentels et n’ont que des conséquences négatives pour l’entreprise.

• Toutes les fonctions de l'entreprise sont des sources de risques. Ces risques affectent tout ou partie des ressources humaines, matérielles ou financières de l'entreprise. Ils naissent du caractère aléatoire des facteurs internes et externes qui régissent la vie de l'entreprise.

La gestion des risques de l'entreprise se définit donc comme une démarche transversale reposant sur la recherche systématique de la variance de ces facteurs. Ainsi naît une méthode stochastique de management, qui refuse de ne considérer que la valeur moyenne des facteurs de prise de décision, mais essaye d'envisager les variations possibles de ces facteurs, en termes d'intensité et de probabilité.

Un exemple simple illustre cette définition quelque peu théorique ; la réussite d'un investissement industriel dépend de nombreux facteurs : coût de recherche et développement, résultats des essais, marché potentiel, prix de revient du produit, disponibilité des installations industrielles, concurrence, fluctuation des indicateurs économiques, réglementation, etc. Chacun de ces facteurs est une grandeur aléatoire qui se définit par sa moyenne et sa variance. Ne raisonner que sur les moyennes est une hérésie mathématique et une faute de gestion : la tête dans le réfrigérateur et les pieds dans le four, en moyenne on se sent bien !

• La gestion des risques est une démarche d'analyse de ces facteurs, puis de leur synthèse permettant d'éclairer le décideur sur les conséquences de ses décisions. La mise en œuvre de moyens de réduction des fluctuations ou de leurs conséquences permet ensuite de réduire la fourchette d'incertitude sur le résultat final.

L'installation industrielle est supposée fonctionner 300 jours par an. Il s'agit là d'une moyenne sur laquelle le prix de revient est calculé. Mais cette disponibilité peut être affectée par des pannes, des difficultés de maintenance, une mauvaise formation des opérateurs, une qualité de fabrication insuffisante, une interruption des fournitures (matières premières, énergies), un sinistre incendie sur l'installation elle-même ou son environnement, etc. Chacun de ces événements a un impact sur la disponibilité et donc sur le coût de production, voire sur les marchés. On argumente que la recherche systématique de tous ces événements est un travail considérable et que, parfois, on ne sait même pas estimer leur probabilité d'occurrence. Est-ce une raison pour ne rien faire et piloter en aveugle ? Si seulement quelques risques sont identifiés, estimés et correctement traités, les chances de succès seront améliorées. Les enjeux sont tels que cet effort se justifie toujours. Il ne peut y avoir à terme de création de valeur pour l'entreprise sans une évaluation précise de ses risques. Le risque est un élément clé de l'analyse stratégique.

On trouvera, dans les tableaux en annexe, une vue synthétique des principaux risques de l’entreprise et notamment dans le tableau 1 ceux se rapportant aux fonctions « direction, administration, comptabilité et finances ».

Le lecteur pourra également se reporter en bibliographie aux références à .