Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Douglas M. LAMBERT : Professeur à l’Université d’État de l’Ohio - Professeur à l’Université de Floride du Nord (États-Unis)
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Renan BURDUROGLU : Professeur à l’Université du Bosphore - AC Nielsen ZET
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Dominique ESTAMPE : Directeur de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux École de Management
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue non seulement aux acheteurs mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l’actionnaire en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l’analyse du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis dans l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur.
Les autres mesures comme l’analyse du coût total sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la valeur créée par la logistique.
L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logistique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu’elle est reconnue.
Cet article est tiré de la traduction, parue dans Logistique et Management (Vol. 9, n 1 (2001)), de l’article issu de la revue International Journal of Logistics Management (Vol. 11, n 1 (2000)).
L'expertise technique et scientifique de référence
VERSIONS
- Version courante de oct. 2010 par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE
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Incidence de la logistique sur l’EVA2. Mesures clés de la valeur
Les clients exigent des fournisseurs davantage de services à valeur ajoutée, Mesurer la valeur de ces services dans des termes significatifs pour les clients prend donc une importance croissante. Ne pas parvenir à le faire entraînera une érosion de la rentabilité, car le coût de fourniture des services risque de ne pas être compensé par un juste retour.
En effet, dans la plupart des cas, les fournisseurs devront dépenser davantage pour élever les niveaux de satisfaction des clients. Mais si les clients n’augmentent pas leurs achats ou refusent de payer plus cher, le retour pour les actionnaires sera moindre. Par conséquent, l’incapacité à justifier un prix de vente plus élevé en contrepartie de services à plus forte valeur ajoutée se traduira par une érosion des bénéfices.
Il ne suffit donc pas d’énumérer les améliorations du service offertes au client et de supposer que celui-ci en percevra les avantages financiers.
l’acheteur peut apprécier la réduction des délais de livraison, les taux d’exécution plus élevés et la ponctualité accrue de son fournisseur par rapport à ses concurrents, mais estimer néanmoins que les produits sont vendus trop cher.
Pour justifier l’augmentation du prix, il faut :
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convertir les niveaux de service plus élevés en avantage financier pour le client, par exemple l’accélération de la rotation des stocks et utiliser la baisse correspondante des coûts de possession ;
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ou bien démontrer que l’amélioration du service contribue à l’augmentation des ventes du client grâce à un meilleur service à ses propres acheteurs.
Les critères les plus utilisés pour mesurer la valeur sont :
-
la satisfaction du client ;
-
la valeur ajoutée pour le client (VAC) ;
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l’analyse du coût total ;
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l’analyse de la rentabilité (en tenant compte du revenu) ;
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le modèle de profit stratégique ;
-
la valeur créée pour les actionnaires.
Les mesures de satisfaction du client sont les moins quantitatives en termes financiers, alors que la valeur pour les actionnaires est la plus parlante des mesures financières. Dans des entreprises comme Coca-Cola et General Electric, l’équipe dirigeante a adopté la création de valeur pour les...
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Mesures clés de la valeur
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - LAMBERT (D.M.) et LEWIS (Ch.) - « Managing Customer Service to build Market Share and Increase Profit », - Business Quarterly, Vol. 48, n 3, p. 50 (1983).
-
(2) - HESKETT (J.L.), SASSER Jr. (W.E.) et SCHLESINGER (L.A.) - The Service Profit Chain, - New York, NY: The Free Press, p. 57-59 (1997).
-
(3) - LAMBERT (D.M.) et STOCK (J.R.) - Strategic Logistics Management, - 3rd Edition, Homewood, IL : Richard D. Irwin, Inc., p. 127-143 (1993). Pour en savoir plus sur la manière de conduire un audit du service au client, voir chapitre 4.
-
(4) - GALE (B.) - Managing Customer Value, - New York, NY: The Free Press (1994).
-
(5) - NAUMANN (E.) - Creating Customer Value: The Path to Competitive advantage, - Cincinnati, OH: Thompson Executive Press (1995).
-
(6) - BUZZEL (R.D.), GALE (B.T.) et SULTAN (R.G.M.) - « Market Share...
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