Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Douglas M. LAMBERT : Professeur à l’Université d’État de l’Ohio - Professeur à l’Université de Floride du Nord (États-Unis)
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Renan BURDUROGLU : Professeur à l’Université du Bosphore - AC Nielsen ZET
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Dominique ESTAMPE : Directeur de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux École de Management
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue non seulement aux acheteurs mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l’actionnaire en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l’analyse du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis dans l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur.
Les autres mesures comme l’analyse du coût total sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la valeur créée par la logistique.
L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logistique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu’elle est reconnue.
Cet article est tiré de la traduction, parue dans Logistique et Management (Vol. 9, n 1 (2001)), de l’article issu de la revue International Journal of Logistics Management (Vol. 11, n 1 (2000)).
L'expertise technique et scientifique de référence
VERSIONS
- Version courante de oct. 2010 par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE
DOI (Digital Object Identifier)
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Vendre la valeur associée à la logistique3. Incidence de la logistique sur l’EVA
La logistique peut influer sur l’EVA (valeur ajoutée économique) dans chaque domaine : le revenu, les charges d’exploitation, le fonds de roulement et les immobilisations . La figure 3 illustre ces conséquences.
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Revenu
Le service apporté au client par la logistique peut avoir un impact majeur sur le volume des ventes et la fidélité des acheteurs. S’il n’est généralement pas possible de chiffrer la corrélation exacte entre services et ventes, de nombreuses études ont été faites qui indiquent un rapport positif .
Un service au client supérieur (en termes de fiabilité et de réactivité) peut contribuer à renforcer la fidélité d’un acheteur à son fournisseur. Les données recueillies permettent de penser qu’un taux de fidélité plus élevé se traduit par une augmentation des volumes de vente. Les clients sont plus enclins à accroître leurs achats à un fournisseur qui leur assure un service de qualité dans la durée.
De plus, si la valeur de ce service supérieur est mesurée et vendue au client, la pression sur les marges sera réduite et l’effet sur le revenu sera positif.
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Charges d’exploitation
Le potentiel de réduction des charges d’exploitation par l’intermédiaire de la logistique est considérable....
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Incidence de la logistique sur l’EVA
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - LAMBERT (D.M.) et LEWIS (Ch.) - « Managing Customer Service to build Market Share and Increase Profit », - Business Quarterly, Vol. 48, n 3, p. 50 (1983).
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(2) - HESKETT (J.L.), SASSER Jr. (W.E.) et SCHLESINGER (L.A.) - The Service Profit Chain, - New York, NY: The Free Press, p. 57-59 (1997).
-
(3) - LAMBERT (D.M.) et STOCK (J.R.) - Strategic Logistics Management, - 3rd Edition, Homewood, IL : Richard D. Irwin, Inc., p. 127-143 (1993). Pour en savoir plus sur la manière de conduire un audit du service au client, voir chapitre 4.
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(4) - GALE (B.) - Managing Customer Value, - New York, NY: The Free Press (1994).
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(5) - NAUMANN (E.) - Creating Customer Value: The Path to Competitive advantage, - Cincinnati, OH: Thompson Executive Press (1995).
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(6) - BUZZEL (R.D.), GALE (B.T.) et SULTAN (R.G.M.) - « Market Share...
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