Bibliographie & annexes
Présentation
Auteur(s)
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Douglas M. LAMBERT : Professeur à l’Université d’État de l’Ohio - Professeur à l’Université de Floride du Nord (États-Unis)
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Renan BURDUROGLU : Professeur à l’Université du Bosphore - AC Nielsen ZET
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Dominique ESTAMPE : Directeur de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) - Bordeaux École de Management
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Lire l’articleINTRODUCTION
Pour pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit être vendue non seulement aux acheteurs mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur créée pour l’actionnaire en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l’analyse du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis dans l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur.
Les autres mesures comme l’analyse du coût total sont focalisées sur la détermination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la valeur créée par la logistique.
L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logistique est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps – qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la valeur, lorsqu’elle est reconnue.
Cet article est tiré de la traduction, parue dans Logistique et Management (Vol. 9, n 1 (2001)), de l’article issu de la revue International Journal of Logistics Management (Vol. 11, n 1 (2000)).
L'expertise technique et scientifique de référence
VERSIONS
- Version courante de oct. 2010 par Douglas M. LAMBERT, Renan BURDUROGLU, Dominique ESTAMPE
DOI (Digital Object Identifier)
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Présentation
Mesurer la valeur de la logistique : pourquoi ?5. Conclusion
Les avantages et les inconvénients des différentes méthodes de mesure de la valeur sont résumés dans le tableau 5.
Les mesures de satisfaction du client sont les plus couramment utilisées dans les entreprises . Ce sont pourtant les moins éclairantes d’un point de vue financier et elles auront rarement pour résultat d’inciter le client à accepter des prix plus élevés ou à augmenter ses volumes d’achat.
Dans certains cas, on peut utiliser l’analyse du coût total, mais il nous semble que si les clients sont prêts à payer des services à valeur ajoutée qui influent sur leur chiffre d’affaires, cette analyse n’est pas une mesure acceptable de la valeur de la performance du fournisseur. De plus, l’analyse du coût total, lorsqu’elle est utilisée dans l’entreprise pour illustrer la valeur générée par la logistique, renforce l’idée selon laquelle la logistique n’est qu’un centre de coûts.
Lorsque la performance logistique a des implications en termes de revenu, l’analyse du coût total est inadaptée. Par exemple, si l’entreprise vend le produit au consommateur par l’intermédiaire de distributeurs, la mesure de valeur doit être la contribution aux bénéfices.
Il se confirme que tout ce qu’un fournisseur peut faire pour aider ses clients à mieux servir leurs propres clients et/ou le consommateur, apporte une valeur ajoutée. Mais tout doit être fait pour montrer l’impact financier...
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Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
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(1) - LAMBERT (D.M.) et LEWIS (Ch.) - « Managing Customer Service to build Market Share and Increase Profit », - Business Quarterly, Vol. 48, n 3, p. 50 (1983).
-
(2) - HESKETT (J.L.), SASSER Jr. (W.E.) et SCHLESINGER (L.A.) - The Service Profit Chain, - New York, NY: The Free Press, p. 57-59 (1997).
-
(3) - LAMBERT (D.M.) et STOCK (J.R.) - Strategic Logistics Management, - 3rd Edition, Homewood, IL : Richard D. Irwin, Inc., p. 127-143 (1993). Pour en savoir plus sur la manière de conduire un audit du service au client, voir chapitre 4.
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(4) - GALE (B.) - Managing Customer Value, - New York, NY: The Free Press (1994).
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(5) - NAUMANN (E.) - Creating Customer Value: The Path to Competitive advantage, - Cincinnati, OH: Thompson Executive Press (1995).
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(6) - BUZZEL (R.D.), GALE (B.T.) et SULTAN (R.G.M.) - « Market Share...
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