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RÉSUMÉ
Système de production conçu par Toyota, le Lean est plus qu’une méthode, une véritable philosophie qui porte la nécessité d’élimination des gaspillages au sein de tout processus. A l’heure de la compétition mondiale, cette démarche intéresse tout secteur industriel soucieux d’acquérir la flexibilité nécessaire à son bon maintien sur le marché. Sur la base d’un exemple de ligne d’assemblage, cet article reprend les fondements et principes du Lean et illustre par ce biais les gains que peut envisager une entreprise grâce à cet outil.
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Aldéric PETITQUEUX : Ingénieur de l’Institut Supérieur de Technologies (ITII – Groupe ICAM) - Diplômé du Mastère de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle
INTRODUCTION
La structure de coût en Europe et le maintien de l’euro fort nous placent dans une situation défavorable pour maintenir la compétitivité de nos entreprises par rapport aux pays émergents et à ceux de la zone dollar.
La technologie et le savoir-faire ne suffisent plus à garantir la pérennité des entreprises. La performance et la flexibilité sont devenues indispensables pour faire face à ces nouveaux concurrents bien armés et combatifs, en apportant des avantages concurrentiels dans des marchés à maturité.
Aussi devient-il primordial dans ce contexte d’obtenir le produit attendu par le client au moment voulu et à un coût compétitif. Derrière cette évidence, pleine de bon sens, se cache une optimisation des ressources, la prise en compte des besoins stricts du client et du respect de la Qualité.
Le Lean est un système de production développé par Toyota et rendu public par le MIT dans les années 1980. Au-delà d’une méthode, le Lean est avant tout une philosophie dont les objectifs sont de comprendre et d’admettre toute la nécessité de l’élimination systématique des gaspillages et des intérêts de la production au plus juste.
Ce dossier permet de récapituler les fondements du Lean Manufacturing et de voir, au travers d’un exemple concret d’une ligne d’assemblage, ce que cette approche et ces outils peuvent apporter à une entreprise. On ne se met pas en route pour des progrès de l’ordre de 5 à 10 % mais vers des gains de 30 à 60 %. Les gains seront à la hauteur des objectifs.
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- Version courante de avr. 2020 par Joël DUFLOT
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BIBLIOGRAPHIE
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(1) - JONES (D.T.), ROOS (D.), WOMACK (J.P.) - Le système qui va changer le monde. - Dunod (1992).
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(2) - OHNO (T.) - Toyota Production System. - Productivity Press (1988).
-
(3) - GEORGE (M.L.), ROWLANDS (D.), KASTLE (B.) - Qu’est-ce que le Lean Six Sigma ? - Maxima (2005).
-
(4) - IMAI (I.) - Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise. - Eyrolles (1994).
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(5) - WOMACK (J.P.), JONES (D.T.) - Seeing the Whole : Mapping the Extended Value Stream. - Lean Enterprise Institute, Spiral edition (2002).
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(6) - SHINGO (S.) - A Revolution in Manufacturing : The SMED System. - Productivity Press (1985).
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Juste à temps et qualité totale : concepts et outils.
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Flux pilotés par l’aval ou flux tirés.
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Flux poussés : MRP et DRP.
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