La performance dans les équipes virtuelles

Une équipe virtuelle est une forme d’organisation dans laquelle les différents membres sont liés par des objectifs communs pour une durée déterminée, comme c’est le cas dans une équipe classique. L’équipe est dite « virtuelle » car les membres travaillent dans des lieux et à des moments différents.

La différence principale est donc de savoir comment travailler ensemble quand l’espace et le temps ne sont pas toujours partagés.

L’essentiel de la communication peut ainsi se faire à travers des outils de communication (vidéoconférence, courriel, messagerie instantanée…) ; ceux-ci peuvent être de types traditionnels (téléphone et courriel) ou plus récents (chat, forum, réunion téléphonique sous forme de conférence, voire de visioconférence).

Ces outils sont souvent le seul moyen d’assurer des contacts réguliers entre les membres. La bonne utilisation de ces outils devient donc une condition sine qua non de la performance des équipes virtuelles.

La communication dans les équipes virtuelles peut cependant rencontrer un certain nombre d’obstacles et de leviers en fonction des points suivants :

• distance géographique ;
• taille des équipes ;
• culture organisationnelle ;
• culture projet des membres des équipes ;
• culture de l’individu lui-même ;
• équipes multiculturelles ;
• disponibilité et bon fonctionnement des outils de communications ;
• disponibilité et degré d’occupation des membres par rapport au projet ;
• fluctuations au cours du projet ;
• maîtrise de la langue véhiculaire commune.

Les équipes virtuelles doivent ainsi résoudre un certain nombre de problèmes pour pouvoir coopérer avec efficacité.

Éviter les réflexes liés à sa propre culture

Habituellement, les équipes projets s’appuient sur une organisation et une culture spécifiques à l’organisation à laquelle elles appartiennent (répartition hiérarchique, organisation par métier, etc.). Les équipes virtuelles se trouvent devant la difficulté, sauf pratique commune antérieure, de manquer de références communes susceptibles de leur servir de modèle. Elles sont obligées de créer leurs règles de fonctionnement. Il est donc important d’investir du temps dans la relation et dans la compréhension des cultures de travail de chacun des membres.

C’est pourquoi il peut être utile de mener des réunions qui ont pour objet d’entretenir la relation et de faire connaissance. De telles réunions n’ont pas pour effet une production collective immédiate mais elles ont un effet régulateur à moyen terme quand les équipes distantes rencontrent des difficultés dans leur coopération au sein du projet.

Exemple : un projet est réalisé en faisant travailler une équipe à Shanghai et une équipe à Paris. Les référentiels culturels sont différents. À défaut d’une première expérience multiculturelle, les personnes se réfèrent à leur culture initiale qui risque d’être incompatible avec celles des autres acteurs. Le chef de projet, s’il se concentre uniquement sur les tâches de production de son projet, risque d’être contre-productif. Sa priorité doit être que s’établissent des relations constructives entre les deux équipes pour que les tâches du projet soient réalisées dans de bonnes conditions.

Établir des règles de fonctionnement

L’établissement des règles de fonctionnement entre membres d’une équipe virtuelle est essentiel pour jeter les bases d’une collaboration efficace. L’établissement de règles communes est d’autant plus important que beaucoup de problèmes ne peuvent pas être vus directement par les équipes : la distance physique et le décalage de temps font que les problèmes liés au fonctionnement apparaissent avec du retard.

Il est primordial que ce fonctionnement soit défini par les équipes elles-mêmes et non pas imposé. En effet, les membres des équipes réparties connaissent au mieux les contraintes et les opportunités de leur propre environnement. Les règles de fonctionnement doivent tenir compte de ces particularités. Cela n’empêche pas que la direction puisse donner un cadre général, voire formuler des exigences, comme le ferait une partie prenante. Cependant, la contribution locale et la co-construction des règles de fonctionnement sont un facteur primordial pour l’appropriation ultérieure par les équipes.

Exemple : tenir comptes des habitudes horaires quand il s’agit de programmer des réunions. Les contraintes peuvent être très différentes en fonction de la culture locale ou de la situation des membres de l’équipe : impératif de chercher les enfants à la crèche, des habitudes différentes à midi (pause courte versus pause longue), décalage horaire important en raison des différentes implantations géographiques, etc.

Voir le conflit comme une indication d’agir plutôt comme un blocage

Les conflits occupent une place particulière dans le fonctionnement des équipes virtuelles. Les conflits non résolus vont provoquer des comportements tels que :

• la démobilisation ;
• la démotivation ;
• la tendance à remettre à plus tard ;
• l’autoritarisme, voire l’abus de pouvoir.

Il est donc primordial d’utiliser les conflits comme des indications qu’il faut agir différemment plutôt que de s’obstiner et de contribuer ainsi à les aggraver