Comment synthétiser les risques au niveau d'un programme ou d'une entreprise ?

Les échelles d’impacts utilisées sur les projets reprennent généralement les catégories d’impact suivantes :

• les coûts ;
• le planning ;
• la performance ;
• l’image du projet ou de l’entreprise ;
• social.

Sur cette base, des critères plus ou moins quantitatifs sont définis.

Par exemple, un risque sera classé de niveau 3 sur 5 sous l’angle des coûts si son impact est compris entre 10 et 20 % du chiffre d’affaires.

L’impact global du risque correspondant à la valeur maximale de tous les impacts.

Pour bon nombre de risques, ce classement est parfaitement pertinent.

Exemple du risque de « retard de données d’entrée de l’entreprise E vers l’entreprise P »

L’entreprise E choisit comme prestataire l’entreprise P. L’entreprise E se doit de fournir dans des délais définis dans le contrat des données d’entrée à l’entreprise P afin qu’elle puisse travailler efficacement.

Les impacts potentiels sont les suivants :

• impact sur les coûts : l’entreprise P pourrait émettre une réclamation vers l’entreprise E du fait de son retard ; de plus, le retard des données d’entrée pourrait provoquer un retard de livraison des jalons de l’entreprise P à l’entreprise E, qui elle-même pourrait être pénalisée par son client ou son commanditaire ; le risque est donc important sous l’angle financier ;
• impact sur le planning : comme évoqué précédemment, le risque sur le planning est également important.

Il peut également exister sur ce risque, selon le contexte, d’autres impacts mais qui ne sont pas traités dans cette note.

Exemple du risque concernant le « manque d’une compétence clé au sein du projet »

Dans ce cas, la cotation devient plus complexe. En effet, analysons les différents impacts :

• impact sur les coûts : du point de vue des coûts, on peut, dans une première vision, considérer cette situation comme une opportunité car la compétence qui manque au projet a été budgétée ; si le poste n’est pas pourvu, le budget prévu se retrouve au final dans la marge ; on peut également considérer que l’absence de cette compétence entraînera du retard et par conséquent un surcoût ; cependant, il sera très difficile au Risk Manager de justifier un surcoût suffisamment conséquent pour atteindre le haut de l’échelle des coûts ;
• impact sur le planning : dans la même logique que l’impact sur les coûts, l’absence d’une ressource critique peut entraîner des retards, mais il sera extrêmement difficile pour le Risk Manager d’apporter des éléments suffisants pour atteindre le haut de l’échelle planning ;
• impact sur la performance : même remarque que précédemment.

Un bon exemple est l’absence d’un gestionnaire de contrat sur un projet. Nous faisons tous de la gestion de contrat dans nos vies, idem pour la gestion des risques. Toutefois, comment quantifier l’impact sur le projet de l’absence d’un Contract Manager ou d’un Risk Manager ?

Ce phénomène est encore plus marqué dans des risques du type « démotivation au sein du projet du fait de la politique menée par l’entreprise ». Il est très difficile de quantifier cette perte de productivité qui gangrène pourtant la vie du projet.

Si l’on se base sur des critères purement cartésiens, les échelles utilisées au sein des projets permettent aisément de classer des risques dont les impacts sont clairement quantifiables, par exemple une pénalité appliquée par un prestataire. Lorsque les impacts sont plus diffus, l’analyse purement cartésienne ne suffit plus. Dans le cas, par exemple, du manque d’une compétence clé, il est beaucoup plus difficile de trouver des arguments permettant d’atteindre le sommet des échelles de cotation car le sens commun laissera toujours à penser que personne n’est irremplaçable.

Il manque un paramètre plus contextuel qui est en dehors des échelles utilisées par le projet, une sorte d’impact contextuel qui permet au Risk Manager et au chef de projet de mettre en avant des risques nécessairement sous-cotés dans les échelles classiques d’impacts utilisées.