Lancement de la réalisation
Management de projet - Cas d’une raffinerie de pétrole

Pour illustrer le cas d’un grand projet, nous avons choisi un projet assez important et complexe, le cas d’une raffinerie de pétrole, qui représente un bon exemple des problèmes auxquels se trouve confrontée l’équipe en charge du projet. Dans un tel projet, on rencontre nécessairement tous les processus décrits dans l’article Management de projet- Les processus (d’après ISO 10006).

Nous ne reprendrons pas la description détaillée des opérations courantes, qui sont suffisamment illustrées dans les articles Management de projet- Cas d’une coopérative agricole et Management de projet- Cas d’un projet en joint-venture, traitant respectivement des cas d’un petit projet et d’un projet de taille moyenne tirés de situations réelles. Il est bien évident qu’elles doivent être réalisées également pour le cas des grands projets, avec souvent un degré de complexité bien supérieur. En particulier, les opérations qui précèdent la décision de réalisation ne sont pas décrites : analyses de faisabilité, administrative, commerciale, économique, financière, géographique, juridique, sociologique, technique. En effet, les tâches les plus caractéristiques et les plus difficiles dans le cas étudié sont celles d’organisation, de planification et de lancement, que nous approfondirons (autant que faire se peut dans le cadre d’un article comme celui-ci).

Nous prenons le projet au moment où le Conseil d’administration, au vu du résultat positif des analyses ci-dessus, a décidé de lancer la construction de la raffinerie et a désigné un chef de projet (qui peut porter le titre de directeur).

Dans un projet d’une telle dimension, le rôle de l’équipe de projet, et en premier lieu de son chef, est beaucoup plus relationnel et politique que d’intervention personnelle et d’opérations directes, qu’elles soient techniques ou administratives.

Néanmoins, pour remplir correctement leur rôle, les membres de cette équipe doivent connaître suffisamment la nature des questions techniques qui se présentent. C’est pourquoi nous donnons quelques précisions sur le contenu phy-sique du projet. Chacune de ces précisions représente une hypothèse, donc un risque potentiel, à analyser dans la phase de management des risques.

Dans un autre cas, il faudrait procéder à une analyse du même genre, avec le même souci de comprendre l’environnement technique. C’est donc l’ensemble des tâches propres au chef de projet et à son équipe directe qui sont étudiées dans cet article, à l’exclusion des tâches du maître d’ouvrage et des autres intervenants.

Le lecteur se reportera à l’article Management de projet- Les processus (d’après ISO 10006) « Les processus » (d’après ISO 10 006) pour la définition et présentation des divers processus, qui seront rappelés par [processus x] dans ce fascicule.

Il se reportera également aux articles :

Management de projet- Cas d’une coopérative agricole « Cas d’une coopérative agricole » (de petite taille)

Management de projet- Cas d’un projet en joint-venture « Cas d’un projet en joint-venture » (de taille moyenne)

pour l’illustration des opérations courantes (faisabilité, rentabilité...).