Bibliographie & annexes
Présentation
En anglais
RÉSUMÉ
L’objet de cet article est d’expliciter l’objectif et la manière de réaliser des cartographies des risques. En détaillant les méthodologies les plus usitées mais aussi des approches alternatives, il démontre l’intérêt, exemples à l’appui, de la cartographie des risques en termes de dispositif outillé d’aide à la décision sur les risques passés, présents et futurs dans les organisations. Dans cet article seront également abordés les domaines obligatoires mais aussi souhaitables de réalisation de cartographie des risques. Enfin, l’article fournit des préconisations managériales pour éviter certains écueils dans la réalisation et la maintenance de la cartographie des risques.
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The purpose of this article is to explain the purpose and manner of risk mapping. By detailing the most used methodologies but also alternative approaches, we demonstrate the interest, examples to support, of risk mapping in terms of a tool to help decision on past, present and future risks in organizations. In this article, mandatory but also desirable areas for risk mapping are also discusses. Finally, the article provides managerial recommendations to avoid certain pitfalls in the implementation and maintenance of risk mapping.
Auteur(s)
-
Nicolas DUFOUR : Docteur en gestion, - Professeur associé, CNAM Lirsa, Risk manager, Antony, France
INTRODUCTION
La cartographie des risques est un outil d’aide à la décision au service des décideurs (membres de la gouvernance mais aussi managers opérationnels). Initialement conçue comme un outil d’aide au pilotage des polices d’assurance (risques assurables, risques non assurables à traiter par des éléments de maîtrise du risque), la cartographie des risques est devenue une méthode très usitée de représentation et de formalisation de la réflexion et des décisions sur les risques dans les organisations. En pratique, la cartographie des risques est autant une démarche que l’un des outils de représentation du risque. Elle vise à décliner un processus d’identification, d’évaluation, de priorisation, de traitement et de suivi des risques de l’entreprise et, sans prétendre à l’exhaustivité, doit permettre d’animer auprès des décideurs et experts de l’organisation concernée sur leurs principaux risques. En outre, la cartographie des risques doit permettre de décliner un cadre d’appétence aux risques, soit la définition et la formalisation d’une priorisation des risques centrée sur l’acceptation ou le refus de certains risques. Cette démarche conduit à définir les principaux risques à traiter et à suivre, tels que ceux devant faire l’objet de mesures prioritaires (transfert de risque assurantiel, programme d’audit et de contrôle poussé, plan de formation), ainsi que les indicateurs clés de maîtrise des risques associés .
L’objet de cet article est donc de tracer les contours des usages et utilisateurs de la cartographie des risques, mais aussi de détailler les méthodologies mises en œuvre et la manière dont elles s’appliquent autour d’exemples sectoriels et de cas d’application. Nous abordons le rôle clé des méthodes fondées sur l’approche fréquence-coût, le passage du risque brut au risque net, mais aussi d’autres approches alternatives de la cartographie des risques. L’article aborde enfin les bonnes pratiques et écueils à éviter autour de la cartographie des risques, de son usage et de son maintien dans le temps.
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MOTS-CLÉS
gestion des risques carte de chaleur cartographie des risques dispositif de gestion des risques
KEYWORDS
risk management | heat map | risk mapping | risk management tools
DOI (Digital Object Identifier)
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Approches alternatives de la cartographie des risques
En anglais
2. Méthodologie usitée de réalisation de la cartographie des risques
2.1 Double démarche top down et bottom up
L’idée d’une cartographie des risques est avant tout centrée sur sa finalité, ses usages tels que précités. Ces usages peuvent être pluriels, et pour cette raison, distinguer une cartographie des risques entre approche top down (ou descendante) et bottom up (ou ascendante) a plusieurs intérêts :
-
se poser la question des finalités des échanges en termes de risque, que veut-on faire de la cartographie des risques et à quels niveaux ? (le quoi faire) ;
-
se poser la question des bons interlocuteurs pour recueillir le bon niveau d’information et susciter l’échange avec les personnes les plus adaptées pour faire à la fois progresser la démarche d’identification et de gestion des risques, mais aussi pour en déduire des plans d’action sur les risques les plus importants ? (le qui).
Pour répondre à ces questions, il est intéressant de dissocier ces deux démarches, qui sont en réalité complémentaires.
HAUT DE PAGE2.1.1 Approche top down ou descendante
Cette approche vise à recueillir le jugement non pas d’experts mais de membres de la direction générale, de la gouvernance opérationnelle, voire politique, de l’organisme sur les principaux points d’intérêts pour l’organisation en termes de risques et d’opportunités, et si possible en donnant une vision prospective à cette cartographie des risques. Cette approche s’adresse donc aux dirigeants et suppose une certaine confidentialité de la cartographie des risques. Elle se fonde sur des échanges en ateliers ou en entretiens avec les dirigeants, des échanges assez ouverts voire semi-directifs (questions préparées) avec pour but non pas d’obtenir une objectivité de la cartographie des risques, mais de bien obtenir la perception des dirigeants sur les risques stratégiques, financiers, cœur de métier, opérationnels les plus crédibles, vraisemblables, et leur semblant prioritaires en termes de suivi et de traitement. Ces échanges donnent lieu en général à une restitution d’une cartographie stratégique des risques, présentées en comité de direction/comité exécutif.
Cette approche suppose de traiter les risques stratégiques...
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BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - AUBRY (C.), DUFOUR (N.) - La fonction Risk Manager. - Ed. Gereso (2019).
-
(2) - DUFOUR (N.) - Contribution à l’analyse critique de la norme de contrôle. Le cas des risques opérationnels dans le secteur financier : de la normativité à l’effectivité. - Thèse de doctorat, CNAM Lirsa (2015).
-
(3) - DARSA (J.-D.) - La gestion des risques en entreprise. - Ed. Gereso (2011).
-
(4) - BARR (A.), RAIMBAULT (C.-A.) - Les risques émergents, un pilotage stratégique. - Economica (2010).
-
(5) - FIZAINE (F.), DUFOUR (N.) - Erreur d’interprétation et erreur de prévision en économie de l’énergie et de la finance. - L’erreur humaine : « Modèles et représentations », Gilles Teneau, Nicolas Dufour, Max-Pierre Moulin, édition l’Harmattan, 360 p. (2015).
-
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DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Maîtrise des risques cyber. Identification, détection, analyse.
-
Gestion de la continuité d’activité. Structuration et mise en pratique.
-
Norme ISO 31000:2018, Management du risque – Lignes directrices, Mise en œuvre opérationnelle.
-
Processus de lutte contre la fraude pour la protection des organisations.
-
Normes ISO 2700x : vers la gouvernance de la sécurité des systèmes d’information.
NORMES
-
Technologies de l’information – Techniques de sécurité – Systèmes de management de la sécurité de l’information – Exigences - ISO/IEC 27001 - 2013
-
Management du risque – Lignes directrices, Mise en œuvre opérationnelle - ISO 31000 - 2018
ANNEXES
Article R. 4121-1 du Code du travail relatif au document unique évaluation.
Article L. -561-15 du Code monétaire et financier relatif à la vigilance en matière de LCB-FT.
Article 17 de la loi dite « Sapin II », a loi pour la transparence, l’action contre la corruption et la modernisation de la vie économique.
Règlement Européen DORA : Digital Opérationel Resilience ACT (directive 2022/2256).
Directive CSRD : Corporate Sustainability Reporting Directive relative au reporting de durabilité.
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