Bibliographie & annexes
Présentation
RÉSUMÉ
Cet article traite du management, dans une perspective stratégique, des projets d’innovation. Il montre le rôle de ces projets particuliers dans la mise en oeuvre de la stratégie de l’entreprise. Deux points critiques de management sont discutés: le tri des idées d’innovation et la sélection des projets d’innovation à réaliser. L’accent est mis sur les stratégies fondées sur des projets d’innovation en flux. Une réflexion est proposée sur la conduite de chaque projet d’innovation pris séparément mais aussi, en univers multi-projets, sur le management multi-projets appliqué à l’innovation.
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Lire l’articleAuteur(s)
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François ROMON : Professeur émérite Université de Technologie de Compiègne
INTRODUCTION
L'ingénieur d'étude mais aussi l'ingénieur de production ou l'ingénieur commercial ne peuvent plus ignorer les enjeux et les conséquences des choix stratégiques de leur entreprise : d'abord parce qu'ils participent quotidiennement à l'élaboration des technologies qui sous-tendent ces choix, ensuite parce que l'entreprise devant innover en permanence, ils sont de plus en plus souvent impliqués dans des projets d'innovation qui sont la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques prises.
Nous rappelons en introduction, dans le premier paragraphe, la définition de la stratégie de l'entreprise et la démarche générale de mise en œuvre de la stratégie choisie, en indiquant pour chacune des différentes étapes quels outils méthodologiques employer.
Le deuxième paragraphe fait le lien entre la stratégie de l'entreprise et l'ensemble des projets d'innovation qu'elle est amenée à lancer et à mener à bien. Il expose d'abord une typologie des stratégies possibles de l'entreprise. Les enjeux, l'actualité et les modalités de mise en œuvre des stratégies d'entreprise basées sur l'innovation sont ensuite rappelés, avant que ne soit proposée une typologie des projets d'innovation mettant en valeur les modes de management spécifiques qui doivent leur être appliqués.
Le troisième paragraphe précise, pour chaque phase d'un projet, quelles sont les méthodes à suivre et les outils à employer pour mener à bien les projets d'innovation.
En conclusion, le quatrième paragraphe ouvre les perspectives d'amélioration future du management stratégique des projets d'innovation, en proposant trois points clés de réussite : la pertinence stratégique des projets, l'articulation du management des projets avec le management des compétences et l'efficience de l'instrumentation du management à l'heure du développement rapide des technologies numériques.
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- Version courante de août 2018 par Sandrine FERNEZ-WALCH
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Management des projets d'innovation dans une perspective stratégique2. Stratégies de l'entreprise et projets d'innovation
2.1 Typologie des stratégies d'entreprise
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La classification en trois catégories de Porter des stratégies possibles pour une entreprise est la plus utilisée :
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domination par les coûts ;
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différenciation des produits offerts ;
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focalisation.
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Stratégies de domination par les coûts
Ce sont des stratégies pertinentes lorsque l'entreprise est en mesure de faire des économies d'échelle, et lorsqu'elle bénéficie déjà d'un effet d'apprentissage important.
Deux risques cependant sont liés à ce type de stratégie :
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les concurrents peuvent suivre la même voie jusqu'à aboutir à une guerre des prix dommageable pour toutes les entreprises du secteur ;
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il peut y avoir une rupture technologique qui remette en cause le fonctionnement du marché lui-même, par exemple les progrès spectaculaires des capacités de numérisation et de télétransmission, appliqués à la musique.
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Stratégies de différenciation des produits offerts
Les stratégies de différenciation visent la qualité du produit et du service associé offerts au client, soit pour éliminer les concurrents, quitte à se contenter d'un marché plus petit, soit pour répondre à une offensive d'un concurrent.
Elles s'appuient sur les technologies de l'entreprise, qui cherche ainsi à se développer par ses forces propres.
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Stratégies de focalisation sur une « niche de marché »
Une stratégie de focalisation peut être adoptée par de petites entreprises qui ne souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup plus importantes, et restent ainsi sur des créneaux étroits et peu convoités, mais qui peuvent leur être très profitables du fait de l'absence de concurrents.
-
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Mais l'entreprise peut aussi être amenée (par choix politique propre ou par contingence due à l'évolution technologique ou économique de son environnement) à définir une stratégie de rupture avec son domaine de compétences, et décider de pénétrer des marchés complètement nouveaux pour elle. Paul Millier [14] propose une typologie des stratégies d'entreprise basée sur ce critère...
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Stratégies de l'entreprise et projets d'innovation
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - ANSOFF (I.H.) - Stratégie du développement de l'entreprise - , trad. de Corporate strategy. Paris, Éditions d'organisation (1990).
-
(2) - ARTHUR (D.L.) - Stratégies et technologie - . Actes European Management Forum, Davos (1981).
-
(3) - BEN MAHMOUD-JOUINI (S.) - Management des connaissances et des apprentissages dans les entreprises multi-projets : le cas des stratégies d'offres innovantes - in GAREL Gilles, GIARD Vincent, MIDLER Christophe (Dir.). Faire de la recherche en management de projet. Paris, Vuibert (2004).
-
(4) - BURGELMAN (R.A.), SAYLES (L.R.) - Inside Corporate Innovation - . New York, The Free Press (1986).
-
(5) - CHANDLER (A.D.) - Stratégies et structures de l'entreprise - . Traduit de Strategy and structure, Paris, Éditions d'organisation (1989).
-
(6) - FERNEZ-WALCH (S.), GIDEL (T.), ROMON (F.) - Le...
1 Pour en savoir plus : sources d'information
AFITEP. Association francophone de Management de Projet, www.afitep.fr, 17 rue de Turbigo, 75002 Paris, T.0155.80.70.60, F.01.5580.70.69
AII. Agence de l'Innovation Industrielle, www.aii.fr/srt/aii/home, 195 bd Saint Germain, 75007 Paris, T.01.58.50.16.00
ANRT. Association Nationale de la Recherche Technique, www.anrt.asso.fr, 41 boulevard des Capucines, 75002 Paris, T.01.55.35.25.50
CGS. Centre de Gestion Scientifique (Daniel FIXARI, Armand HATCHUEL), École des Mines de Paris, 60 boulevard Saint Michel, 75272 Paris Cedex 6, T.01.40.51.92.05, F.01.40.46.03.01
EIRMA. European Industrial Research Management Association. Délégation française : 46 rue Lauriston, 75116 Paris, T.01.53.23.83.10, F.01.47.20.05.30
IAMOT. International Association of Management of Technology. Department of Industrial Engineering, University of MIAMI, 1251 Memorial Drive, Coral Gables, Florida 33146 : www.iamot.org (correspondant en France : ENSGSI)
OSEO. www.oseo.fr, OSEO-ANVAR, Avenue du général Leclerc, 94710 Maisons-Alfort Cedex
OSI. Observatoire des Stratégies Industrielles, Ministère de l'industrie, Direction Générale des Stratégies Industrielles (DGSI). 3 rue Barbet de Jouy 75007, Paris. T.01.43.19.36.36
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