Repenser la notion de « clients de la veille »

Vous voulez mettre votre processus de veille en phase avec les changements de besoins, d’attentes et de comportements des clients. Vous observez une hétérogénéité des profils des clients de la veille et vous voulez faire un atout de cette diversité.

Observations des comportements des clients

Les exigences de réactivité augmentent en lien avec les progrès technologiques : veille et partage en temps réel, hyperconnectivité, automatisations. Par ailleurs, l’autonomie à l’égard du processus de veille bouge (autonomie réelle et efficace, autonomie supposée et limitée).

Autonomie des clients (S. Lafourcade)

Le client est un « veilleur » dans ses sphères à la fois professionnelle et personnelle. Il est non seulement client, mais aussi contributeur potentiel du processus de veille et a fortiori du processus d’innovation.

Les clients « digital natives » quand ils sont présents, et aussi les « digital-natives like » toutes générations confondues :

• insufflent des fonctionnements en réseau privilégiant l’échange, ce qui peut donner lieu à des initiatives comme celles de partage de sources « social bookmarking » ou comme l’initiative Spacebook de la NASA ;
• sont dans une logique pragmatique visant l’efficacité d’obtention du résultat (adaptabilité au contexte, changements de stratégie, décloisonnement, apprentissage permanent).

Ainsi, le besoin de visibilité et de reconnaissance d’une « identité numérique » augmente, donne parfois lieu – ou pourrait donner lieu – à des contributions et initiatives (création et animation de communautés d’intérêt ou de pratiques).

Relation des clients aux contenus

Le client sait que des contenus diversifiés sont disponibles dans les RSE, les RS et sur Internet en général :

• échanges entre clients, témoignages ;
• conversations en temps réels (chat), écoute de conversations possible ;
• avis d’experts, recommandations ;
• contenus informels, non-structurés, images, vidéos, sons ;
• contenus susceptibles d’avoir de l’intérêt et une réelle utilité dans le cadre du processus d’innovation, en particulier pour l’identification de tendances.

Le client a de plus en plus souvent la volonté d’être autonome dans sa surveillance, mais se confronte à des difficultés d’identification de sources, de tri et de sélection des contenus qui l’intéressent, problématique récurrente et coûteuse en termes de gestion du temps notamment.

Il a aussi le sentiment d’être « envahi » d’informations de qualité et de fiabilité diverses, et il attend un accès à des contenus sélectionnés et agrégés pour lui, pertinents dans son contexte, fiables, faciles d’accès, n’importe où, n’importe quand (mobilité des collaborateurs).

Relation des clients aux process, aux méthodes, aux outils

Les outils disponibles sont nombreux avec des niveaux de convivialité et d’ergonomie qui grandissent (prise en main intuitive, rapide, donc pratiquement sans formation, parfois ludique) comme par exemple Netvibes.

L’efficacité et le résultat passent parfois avant le respect des process et de la vérification de la fiabilité des contenus, ce qui n’est pas sans risque pour l’entreprise, et requiert une sensibilisation.

L’utilisation des outils et services disponibles fonctionne si et seulement si ceux-ci agrègent des contenus, intègrent d’autres outils, facilitent l’accès (rapidité), suppriment des actions, apportent une vraie valeur ajoutée (quelque chose de différent, de nouveau).

Dans la pratique, deux questions se posent :

• comment intégrer le client et ses savoirs au processus de veille, tout en lui apportant satisfaction là où ses besoins et attentes ne sont pas comblés, là où il met en place des pratiques redondantes, plus moins fiables et pertinentes dans son métier ?
• quels services permettant d’atteindre les objectifs globaux de la veille faut-il développer dans ce nouveau contexte et vis-à-vis des nouveaux comportements des clients ?

Le but est de faire évoluer le processus de veille en fonction de ces paramètres, en évitant les déperditions (passer à côté des idées et sujets clés, des réels besoins, des risques liés à l’ignorance), en évitant les réinventions.

Il s’agit d’éclairer les zones où des compétences spécifiques sont nécessaires (tout le monde ne sait pas tout faire ou ne peut pas tout faire de façon efficace et fiable).

C’est aussi l’occasion de mettre fin aux préjugés suivants :

• tout le monde sait faire et peut faire de la veille professionnelle à valeur ajoutée stratégique ;
• la veille ne sert à rien ;
• la veille c’est simple et facile, il suffit d’être bien organisé, d’avoir le bon outil et le bon réseau ;
• il ne faut pas partager sa veille, c’est risqué.

Ces constats nous conduisent à redéfinir la valeur ajoutée des professionnels de la veille et les actions, produits et services de veille à développer en priorité.