Déployer la veille collaborative à l’échelle de l’entreprise

Vous avez identifié une thématique contextuellement porteuse et vous l’avez validée avec le ou les décideurs (exemple : lancements concomitants sur le marché de l’un de vos produits et du produit d’un concurrent).

Vous avez aussi identifié les experts métiers à impliquer compte tenu du sujet. Ils ont été informés de la démarche globale de votre entreprise en matière de veille, ils sont volontaires, et leur hiérarchie est favorable à leur implication.

Vous pouvez lancer votre premier comité de pilotage.

Premier comité de pilotage

Invitez les acteurs à une réunion de lancement de la surveillance de votre environnement (cf. Développer les atouts de la veille scientifique et technique pour votre stratégie d’innovation) :

• rappelez les enjeux et les objectifs ;
• faites un état des connaissances sur le sujet : collectez les informations, les documents, les noms d’experts, les commentaires, les sources identifiées ;
• stimulez la réflexion autour de la thématique, puis passez à l’élaboration du plan détaillé de la veille.

Exploration collective d’un nouvel axe de veille (Sophie Lafourcade)

Corédigez le plan de surveillance détaillé :

• thème général, sous-thèmes associés ;
• sphères de l’environnement (médiatique, réglementaire, scientifique…) ;
• concepts, mots-clés ;
• direction(s) concernée(s), sponsors, noms des personnes déjà impliquées ou à impliquer dans la veille (responsabilités et autorisations à considérer).

Veillez particulièrement à :

• élaborer un format de restitution synthétique et convivial en tirant bénéfice des outils disponibles ;
• prévoir d’ajuster la fréquence et le format de diffusion au contexte (alertes, si besoin) ;
• choisir un nom pour le pilote avec les membres du comité de pilotage.

Facilitation du processus global

En tant que professionnels de l’information, vous allez jouer le rôle de facilitateurs en :

• apportant les contenus obtenus par les professionnels de la veille ;
• encourageant les remontées d’information des métiers (force de vente, réglementation…) ;
• faisant s’exprimer les points de vue et interrogations de chacun ;
• organisant la veille sur les sources : identification, évaluation, soumission aux experts, qualification, capitalisation ;
• sollicitant l’engagement des acteurs sur la surveillance et la qualification des sources propres à leur métier ;
• mobilisant et organisant les ressources logistiques nécessaires (planning, salles, outils collaboratifs, libellé des e-mails, conservation des données, comptes rendus…) ;
• introduisant la pratique du rapport d’étonnement auprès des participants.

Comités de pilotage suivants : partage et corédaction des messages clés

Pour les comités de pilotage suivants, il convient de :

• proposer un partage organisé des informations collectées autour du plan de surveillance ;
• noter dans le compte rendu les commentaires des différents experts de chaque métier impliqué ;
• corédiger les messages clés issus des regards croisés des différents métiers, à adresser aux décideurs sous la forme d’hypothèses et/ou de propositions d’action, en prenant toujours soin de « sourcer », de conserver et de prévoir la mise à disposition de l’accès à la source et au contenu (capitalisation).

À titre d’exemple, le comité de pilotage peut identifier des besoins :

• d’amélioration ou de promotion de process internes ;
• de formations (exemple : mise à jour vis-à-vis de la réglementation française, européenne, ou encore connaissance approfondie de vos produits et services par la force de vente…) ;
• de collecte des impacts de la sortie d’une publication scientifique d’un concurrent (questions posées au service de relation clients, par exemple) ;
• de croisement des regards métiers (fabrication, réglementaire, marketing…) ;
• de sensibilisation au recueil d’information lors de la participation à des congrès et séminaires ;
• de collecte, de mise à disposition et de conservation des études clés sur vos produits.

Ou encore mettre en évidence :

• l’achat d’études de marché non ou insuffisamment partagées ;
• des redondances de surveillance sans valeur ajoutée (au sein d’une même entité ou sans regards croisés) ;
• la méconnaissance de certaines sources à forte valeur ajoutée et disponibles en interne (bases de données d’experts, CRM, bases de données scientifiques, bases de brevets…) ;
• des observations et des questionnements concernant la stratégie d’un concurrent (politique de prix, type de communication…).

Exemples de propositions d’actions : améliorer la notice d’utilisation d’un produit, prendre en compte des signaux faibles issus de l’analyse des données du CRM de votre entreprise pour la rédaction d’argumentaires à destination des forces de vente, pour la communication ou le marketing…