Passer de l’innovation « coup de chance » à la stratégie d’innovation

La notion d’innovation est largement présentée dans nos fiches pratiques (cf. Qu’est-ce que l’innovation et Votre entreprise est-elle innovante ?).

Retenons que le processus d’innovation est communément classifié selon cinq domaines dans l’entreprise :

• Des produits ou des services nouveaux mis sur le marché.
• Des procédés ou des process (de production par exemple) internes à l’entreprise.
• Des processus organisationnels engageant les salariés et/ou les parties prenantes de l’entreprise (par exemple, la création d’une équipe projet transfonctionnelle et ouverte aux fournisseurs).
• Des activités marketing et commerciales (par exemple la création d’une nouvelle application commerciale sur Internet) destinées aux clients.
• La création d’un nouveau business model engageant toutes les parties prenantes de l’entreprise : par exemple le « Cloud Computing », présenté comme une innovation majeure dans l’usage de l’informatique public et privé.

Le résultat du processus d’innovation est indissociable de sa création de valeur pour l’entreprise et/ou ses parties prenantes. C’est cette finalité qui nous permet de distinguer la notion d’innovation de celle de conception, d’amélioration ou de transformation.

Les approches plurielles et complémentaires de la notion de stratégie

La notion de stratégie est l’une des notions les plus difficiles à définir. Une première approche porte sur le résultat du processus d’élaboration de la stratégie : choix des domaines d’activité et de l’allocation de ressources. Cette approche ignore le rôle du couplage individus (processus décisionnel, cognitif…)/modèles organisationnels (dispositifs de coordination et d’adaptation).

Une seconde approche insiste sur le processus et les modes de formation de la stratégie : « on s’accordera aisément sur l’idée minimale que la stratégie c’est l’ensemble des actions par lesquelles un dirigeant (ou un groupe de dirigeants) donne un contenu et une direction au collectif qu’il dirige » (P. Le Masson et al., 2006). En référence à cette définition, nous considérons que la stratégie résulte d’une activité de construction d’une vision de l’environnement interne et externe. Ainsi, la stratégie est-elle à la fois décision et action. Elle relève d’uneconstruction de sens permettant de produire des actions spécifiques (et non des réactions) afin de créer de la valeur.

Nous distinguons quatre approches complémentaires de la stratégie :

• L’approche analytique : le processus d’élaboration de la stratégie repose sur une méthode analytique, structurée et directive. Elle vise à construire une position de l’entreprise dans son environnement (par exemple : leader ou follower).
• L’approche culturelle : la stratégie se présente comme une évidence individuelle et collective née d’expériences ayant conduit à la réussite de l’entreprise. L’objectif porte sur le comportement et l’état d’esprit des individus (cf. Instaurer une culture et un goût de l’innovation).
• L’approcheenvironnementale : la stratégie émerge de la diversité interne et de l’environnement externe qui « irriguent » l’organisation (cf. Mettre en œuvre une démarche d’innovation ouverte).
• L’approche identitaire : la communication sur la stratégie comme ressource afin de construire une identité d’entreprise, légitimer la stratégie et convaincre de la création de valeur par l’entreprise (par exemple : de la Poste à la Banque postale). Cette approche de la performance financière future est la plus couramment utilisée.

Comment choisir une stratégie d’innovation : de l’innovation technologique à l’innovation business

Le choix de la stratégie d’innovation relève d’un défi pour l’entreprise. Elle doit élargir ses champs et ses leviers d’innovation en sortant de la seule différenciation technologique. En effet, les entreprises qui réussissent le mieux dans la découverte de nouveaux territoires de croissance sont celles qui inventent de nouveaux marchés.

Traditionnellement, il existe trois types de sources à la stratégie d’innovation au sein des grandes entreprises :

• Need Seekers : la stratégie d’innovation repose sur la veille et l’utilisation des clients pour créer de nouvelles offres. Deux tendances se dessinent : soit les attentes des clients sont claires, accessibles et limitées en nombre, mais il y a plusieurs manières de les satisfaire ; soit les utilisateurs finaux sont trop nombreux (BtoC par exemple), et il faut capter les tendances qui émergent et les signaux faibles. Dans tous les cas, la notion de « time to market » est un critère clé de réussite.
• Market Readers : la stratégie d’innovation est structurée par les évolutions du marché et de ses tendances. Dans ce cas, il s’agit de développer une stratégie d’innovation incrémentale.
• Technology Drivers : cette stratégie d’innovation vise principalement l’innovation radicale (Breakthrough Innovation). À l’inverse des précédents, les Technology Drivers visent la création d’un nouveau besoin et des moyens clairement identifiés sont consacrés à l’innovation technologique. Dans cette stratégie, la notion d’innovation ouverte est fondamentale.

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