Procédures de contrôle dans un environnement international
Management international

Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, les échanges internationaux ont pris une ampleur croissante et continuent de se développer dans tous les domaines : marchandises, capitaux, savoir et technologie, culture. Toutes les parties du monde sont devenues interdépendantes et les problèmes écologiques qui touchent l’ensemble de la planète contribuent largement à renforcer la prise de conscience de ce phénomène essentiel. L’humanité se déploie dans un système interconnecté, fait de multiples éléments ayant chacun un rôle et exerçant une fonction d’influence plus ou moins forte. Les entreprises, les groupes d’entreprises, les pouvoirs publics y tiennent les premiers rôles mais ces acteurs sont visiblement inégaux en dimension et en puissance ; se pose donc le problème de l’arbitrage de leur dialogue ou de leur pouvoir respectif. Deux types de forces vont intervenir : celles impulsées par le marché que l’on qualifie encore de « forces anonymes de l’offre et de la demande » d’une part, celles résultant de négociations (et des rapports de force qui les sous-tendent) visant à organiser la vie sociale en corrigeant les résultats pas forcément harmonieux d’une économie de marché, d’autre part.

Le management en tant qu’action (ou art, ou manière) de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, devra intégrer cette double dimension de la conduite d’une entreprise ; celle-ci recherche explicitement une croissance équilibrée (et dès lors construite), plutôt que de subir sans réagir les contraintes que lui livre l’environnement.

Le manager aura donc à la fois la tâche de rechercher la meilleure adaptation à l’évolution en cours ou qui se dessine, de réagir aux opportunités que lui offre l’environnement international, et celle d’agir pour orienter volontairement, dans un sens favorable, les données du devenir de l’entreprise. Missions d’adaptation et d’anticipation sont celles d’un manager.

Dans la mesure où le changement se déroule d’une manière accélérée, la tâche est difficile car une partie des savoirs acquis devient rapidement obsolète. Par ailleurs l’information de ce qui se passe dans le vaste monde, international, voire « global » — largement ouvert et profondément interconnecté —, est nécessairement incomplète (en raison de la complexité du réel) et coûteuse. Les décisions prises dans un contexte marqué par l’incertitude ont toutes chances d’être au moins partiellement erronées. Éclairer le manager international dans sa tâche consiste dès lors à lui livrer une sorte de bâton d’aveugle, susceptible de le guider dans un dédale de pistes plus ou moins confuses. C’est à une démarche de réflexion plutôt qu’à une collecte de recettes ou de certitudes que le lecteur est invité ici. Ce sont les fonctions du management international (planifier, organiser, activer, contrôler) qui seront présentées ici et non les fonctions opérationnelles de l’entreprise internationalisée (logistique, gestion marketing différenciée, couverture du risque de change, harmonisations comptables, adaptation aux normes de production, recherche de la loi applicable en cas de litige, etc.).

Le pilotage d’une entreprise implique en premier lieu la détermination d’une cible de développement : sur quels marchés, avec quels produits, en utilisant quelles technologies l’entreprise va-t-elle pouvoir réaliser son chiffre d’affaires et dégager la plus forte valeur ajoutée possible ? L’analyse de la diversité internationale et la détermination des clés de la compétitivité dans ce contexte feront l’objet d’une première partie de l’article.

Cette première étape de la démarche managériale permettra à l’entreprise de préciser la substance de sa stratégie d’internationalisation c’est-à-dire de fixer ses choix d’investissement.

Les objectifs stratégiques ne peuvent être atteints qu’avec des moyens adéquats et dans un cadre organisationnel performant, parvenant à coordonner les initiatives et les actions des différentes composantes de l’entreprise.

Au-delà des structures et des réseaux, le management interculturel devra se préoccuper avec soin de la gestion des ressources humaines : les activités internationales imposent des qualifications spécifiques, donc aussi des méthodes de sélection, de formation, de motivation particulières débouchant sur un cursus professionnel tenant compte des contraintes de mobilité.

Le management doit en définitive intégrer une fonction de contrôle destiné à évaluer les performances réalisées par l’organisation et à autoriser des corrections si des déviations par rapport aux objectifs sont enregistrées. Dans l’extraordinaire mouvance des variables internationales cette fonction doit évidemment être assurée avec beaucoup de doigté.

Rigueur méthodologique et adresse diplomatique sont finalement les attributs nécessaires du management international.