Dans les projets de conception innovante, lors des phases d’analyse fonctionnelle et au sein d’une approche analyse de la valeur, vous serez à plusieurs reprises en situation soit de comparer des alternatives comme des concepts de solutions innovantes, soit d’attribuer un poids (un pourcentage d’importance) à des situations d’usage, à des fonctions de services ou à des segments de clients de votre produit ou service. Il s’agit donc de savoir déterminer un jeu de poids ou de choisir une meilleure alternative.

Des techniques dites de « tri croisé » existent et sont assez couramment utilisées par les praticiens pour déterminer des poids. Vous utilisez même peut-être un logiciel qui vous aide à générer des poids ou à hiérarchiser l’importance de solutions ou de fonctions. Or, il faut se méfier de ces techniques de « tri croisé », car elles déforment l’avis des experts et peuvent aboutir à des résultats erronés. Pourtant, des méthodes simples et exactes, aussi faciles d’utilisation à l’aide d’une feuille de calcul Excel®, existent et sont connues depuis quarante ans. Elles se dénomment « comparaisons par paires » et sont à l’avènement de l’aide à la décision multicritères (ADMC) comme domaine d’étude.

Cette fiche a pour but de vous aider à :

• comprendre pourquoi les méthodes de tri croisé sont erronées ;
• vérifier que votre logiciel utilise une méthode de pondération correcte ;
• proposer deux méthodes de comparaison par paires simples ;
• pratiquer la méthode à l’aide d’exemples et d’une première feuille de calcul Excel fournie.

Vous désirez développer un nouveau service, nous proposons dans cette fiche une méthode structurée en sept étapes qui vous permettra de le concevoir pas à pas. Concevoir un service se dit « bâtir une offre de service ». Nous proposons dans cette fiche de le réaliser en sept étapes :

• Définition du client et de ses valeurs
• Analyse fonctionnelle de l’offre de service
• Conception du bouquet de services élémentaires
• Conception du processus de réalisation
• Conception de la mise en scène (front office, back office support de réalisation)
• Conception de l’infrastructure (back office de production et processus supports) et chiffrage
• Validation du service

Votre entreprise conçoit, produit et vend des produits depuis toujours. Or, vous vous interrogez sur l’intérêt qu’il y aurait à utiliser votre savoir-faire pour vendre des services, ou tout au moins à introduire plus de services autour de vos produits. Vous vous interrogez en fait sur la pertinence de faire évoluer votre modèle économique dominant.

Cette fiche a trois objectifs :

• Connaître les définitions d’un service versus celle d’un produit et savoir représenter un service.
• Connaître les différences de nature entre un produit et un service.
• Connaître les avantages de passer d’un produit à un service.

« L’éco-conception est un enjeu national porté par la Direction générale de la compétitivité de l’industrie et des services (DGCIS), l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (ADEME), les Chambres de commerce et d’industrie (CCI) et qui fait partie des investissements d’avenir pour le développement des entreprises françaises » (Extrait de la mission « Compétitivité durable des entreprises » de la DGCIS de 2011). La Loi de finances rectificative n° 2010-237 du 9 mars 2010 (Grand emprunt - Investissements d’avenir) a ouvert ainsi 250 M€ pour financer l’action « économie circulaire » qui inclut l’éco-conception. Derrière ces effets d’annonce, la conception durable (terme plus général qu’éco-conception) ou encore l’éco-innovation des biens, des produits et des processus s’avèrent être une orientation capitale pour la planète ainsi que pour notre pays. C’est également devenu un des objectifs de compétitivité majeur des entreprises de production de biens et de services, et une thématique de recherche importante des laboratoires universitaires.

La conception durable se définit, quand on se réfère à la définition originale de la durabilité, comme la conception d’un bien, d’un service ou d’un processus ayant des caractéristiques « soutenables ». Depuis quelques années, la conception durable bouleverse déjà considérablement les industries de biens et de services. Cette fiche repère a pour objectifs :

• d’énoncer les enjeux et les grands principes de la conception durable de produits, services, procédés et organisations comme l’économie circulaire et la comptabilité des impacts environnementaux sur un cycle de vie ;
• de proposer six axes de progrès en éco-innovation ou conception durable.

Vous souhaitez initier un projet d’innovation. Vous avez une idée initiale. Pour autant, il est nécessaire de se structurer ainsi que de monter en compétences et connaissances (nous parlons ici d’investigation), c’est-à-dire de prendre le temps de poser le problème plutôt que de foncer tête baissée dans le développement d’une solution imparfaite.

Cette fiche vous aidera à initier un projet d’innovation de manière organisée, en planifiant les tâches d’investigation qui permettront à l’équipe projet de monter en compétences et connaissances au travers de « books de connaissance ». Le carnet de bord de l’investigation vise à créer un cadre commun aux membres de l’équipe projet pour répartir lots de travail et responsabilités sur des thématiques clés identifiées de manière collégiale.

Le carnet de bord de l’investigation est le premier livrable de la méthodologie d’innovation radicale tirée par les usages, Radical Innovation Design® (RID), décrite en détail au travers de différentes fiches pratiques. Il permet véritablement de lancer un projet d’innovation RID. Il est fortement lié au second livrable de la méthodologie (cf. Énoncer un besoin idéal  et RID : Observation des usages ), la reproblématisation (les deux livrables s’autoalimentent), et permet directement d’initier le troisième livrable, l’observation des usages.

Reformuler une idée initiale en ce qu’on appelle un « besoin idéal » est une étape devant être menée avec le plus grand soin. En effet, son résultat garantit ou non d’avoir ciblé un problème à forte légitimité, qui représente un fort potentiel de création de valeur, condition nécessaire à une innovation radicale. Trois outils vous permettent de réexprimer un besoin idéal :

• l’explicitation des causes, du ou des buts et de la pérennité du besoin ;
• le besoin vu comme une fonction de transfert ;
• le besoin vu comme un service de transformation.

La reproblématisation est le deuxième livrable de la méthodologie d’innovation radicale tirée par les usages, Radical Innovation Design® (RID), décrite en détail au travers de différentes fiches pratiques. Elle permet, après le lancement du projet d’innovation grâce au « Carnet de bord de l’investigation », de définir le périmètre du territoire à explorer, avant de s’intéresser aux situations d’usages et aux problèmes/douleurs existants.

Vous avez commencé à structurer un projet d’innovation à partir d’une idée initiale. La connaissance des usagers, ou plus largement des bénéficiaires du produit ou service que vous souhaitez développer, est absolument essentielle. Pourtant peu de porteurs de projet aujourd’hui prennent réellement le temps d’observer.

Cette fiche vous permettra de comprendre l’importance de l’observation, mais également de la représentation des usages en définissant un protocole en adéquation avec vos objectifs. Vous serez ensuite à même d’analyser les résultats et de choisir un mode de représentation adapté pour formaliser et capitaliser votre expérience, mais surtout pour mettre à jour les problèmes et les douleurs des usagers et ainsi convaincre les décideurs de la justesse de votre raisonnement.

L’observation et la représentation des usages est le troisième livrable de la méthodologie d’innovation radicale tirée par les usages, Radical Innovation Design® (RID), décrite en détail au travers de différentes fiches pratiques. Après avoir structuré le projet et défini le besoin idéal, ce livrable permet de rentrer véritablement dans les usages, problèmes et douleurs des utilisateurs ou bénéficiaires, liés aux produits et pratiques existantes. Il permet d’initier une analyse poussée des usages et des problèmes afin de mettre à jour des poches de valeurs, combinaison significative d’un problème et d’un usage non ou mal couverte par les solutions existantes.

Comment faire concrètement pour rendre votre entreprise plus éco-innovante ?

Six axes de progrès en éco-innovation ou conception durable (cf. fiche sur le sujet) peuvent faire l’objet d’engagements stratégiques, de définitions d’indicateurs et d’objectifs annuels. À vous de mettre en œuvre les pistes de travail que vous estimez prioritaires, en fonction de vos objectifs et de l’intérêt que porte votre direction à la démarche d’éco-innovation. Nous proposons dans cette fiche de travailler à la fois sur différents fronts :

• préférer une vraie démarche de progrès à du « green washing » ;
• développer la pratique des outils et méthodes ;
• effectuer une veille sur les réglementations et les normes ;
• se positionner par rapport aux réglementations et normes (réactivité ou pro-activité).

Le processus de génération des idées, de sélection et d’élimination progressive tout au long du cycle de décision et des projets de développement, est généralement décrit et comparé à un entonnoir, que ce soit dans la littérature des projets de développement et de lancement de produits nouveaux qu’au sein des entreprises.

Une enquête récente sur le management de l’innovation dans les grandes entreprises françaises (cf. bibliographie dans la rubrique « Pour aller + loin ») nous a permis de proposer cinq modèles d'entonnoirs qui ont leurs propres caractéristiques et raisons d’être. Nous les avons baptisés :

• l’entonnoir « normalisé, mais peu fertile » ;
• l’entonnoir « normalisé mais à forte attrition » ;
• l’entonnoir des « héros » ;
• l’entonnoir « mixte (ou double dispositif) » ;
• l’entonnoir « agile et perméable ».

Nous proposons que vous utilisiez ce modèle comme un outil de réflexion sur votre propre processus d’entreprise. À vous de trouver le modèle d’entonnoir vous correspondant et de tirer les conclusions adéquates.

De plus, la fiche « Comment retrouver l'agilité et la créativité des origines » complète cet outil en suggérant qu’une fois qu’une entreprise est à un stade donné, elle tend et cherche généralement à évoluer vers un stade ultérieur d’entonnoir. Vous pourrez alors mieux accompagner, voire accélérer les évolutions probables de votre processus de management des idées.

Comme expliqué dans la fiche « Comment sélectionner des idées et les transformer en innovations effectives ? », une enquête récente sur le management de l’innovation dans les grandes entreprises françaises nous a permis de proposer cinq modèles d'entonnoirs pour représenter les différentes dynamiques de gestion d’idées et de projets. Dans les trois premiers, il existe un lien fort entre la sélection des idées, l’engagement des projets et le processus budgétaire.

À partir de l’observation historique des entreprises, nous avons vu que les différentes formes d’entonnoir s’inscrivent dans un processus naturel et logique d’évolution cyclique en cinq stades successifs présentés dans cette fiche :

• la start-up, perméable et agile spontanément ;
• l’entreprise en croissance qui a tendance à standardiser les processus ;
• la réaction salutaire à la normalisation : celle de héros qui poussent à bout de bras les innovations ;
• la prise de conscience de la nécessité de mettre en place des dispositifs favorisant l’innovation « hors cadre » ;
• l’organisation de l’agilité.

Une enquête récente sur le management de l’innovation dans les grandes entreprises françaises confirme la difficulté des entreprises à mesurer quantitativement la performance de l’innovation. Or, cette mesure est indispensable pour justifier et motiver la rentabilité des investissements consentis en R&D et dans les processus de management des idées et projets innovants.

Nous proposons ici d’analyser dans votre entreprise la performance de l'innovation ou de réfléchir à compléter des indicateurs de type « rétroviseur » et des indicateurs concernant la capacité future d’innovation.

Pour les indicateurs de type « rétroviseur », c'est-à-dire mesurant la performance passée et donc a priori constatable, nous proposons une série de 25 indicateurs types (sans être limitatif). Ces indicateurs sont classés en grandes familles, synonymes d’autant de finalités de la mesure :

• productivité de la Recherche et du Développement ;
• efficacité de la transformation (dont le taux de transfert vers le marché) ;
• taux d’effort Recherche et Développement et contribution à la valeur ajoutée de l’entreprise ;
• efficacité des processus Recherche et Développement (au sens du contrôle de gestion) ;
• efficacité du recours à l’open innovation ;
• qualité de l’innovation perçue par le client.

Pour l’ensemble des indicateurs proposés, l’objectif poursuivi est d’identifier dans votre entreprise ceux qui sont utilisés de façon régulière et systématique, ainsi que leur capacité à mesurer réellement ou pas – du point de vue de l’entreprise – la performance de l’innovation.