PRINCE2 est l’acronyme de PRojects IN Controlled Environments, soit projets dans des environnements contrôlés. Cette méthode de gestion de projet est élaborée autour de processus pour structurer, organiser et mener à bien les projets. Elle est construite à partir d’évaluations de projets réalisées auprès de chefs de projets et d’équipes projet qui ont contribué à la réussite (ou à l’échec, du fait d’erreurs ou d’omissions) des projets qui leur étaient confiés.

Cette fiche vous présente cette méthode en respectant ici les acquis nécessaires aux deux certifications PRINCE2^® :

• foundation dont la finalité est la connaissance et la compréhension des fondamentaux de PRINCE2 et la relation entre les principes, processus, thèmes, produits, et rôles dans les projets ;
• practitioner qui valide l’application des fondamentaux (et des raisons qui les sous-tendent) en situation de projet, et la capacité d’adaptation de ces principes aux scénarios proposés et d’évaluation des résultats.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la structure du projet ;
• la construction des prévisions ;
• le travail en équipe de projet ;
• l’approche multiprojets ;
• le reporting de projet.

La fiche proposée ici vous permet notamment de :

• mettre à jour les projets et leur avancement (performance, coût, délais) ;
• analyser et visualiser la valeur acquise ;
• éditer les courbes et rapports périodiques d’avancement.

Tout au long de l’avancement du projet, cette démarche engage l’ensemble des acteurs du projet à faire remonter, selon une fréquence établie, les informations permettant de rendre compte de l’état d’avancement auprès du comité de pilotage, d’aider aux décisions en cas de modification (évolution du projet) ou de dérapage du réalisé par rapport au planifié, voire – si nécessaire – de replanifier le projet.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes dans les entreprises. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• structurer votre projet ;
• suivre l’avancement de projets ;
• maîtriser MS Project 2003 et le travail en équipe de projet ;
• conjuguer MS Project 2003 et l’approche multiprojets ;
• personnaliser votre utilisation de MS Project 2003.

La fiche présentée ici vous permettra d’établir vos prévisions en termes de temps, de ressources et de coûts. Vous aboutirez ainsi à la planification initiale.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la structure du projet ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• le travail en équipe de projet ;
• l’approche multiprojets ;
• le reporting de projet.

La fiche présentée ici vous permet de préparer les prévisions de projet dans le logiciel, et notamment de :

• prendre en compte, pour un projet défini, les contraintes de réalisation qui vous auront été fixées (qualité, budget, échéance) dans l’environnement complexe et risqué qui est celui de vos projets (évolution des besoins, disponibilité ou non des natures de ressources nécessaires, etc.) ;
• disposer de moyens (audit, contrôle) qui vous garantiront la bonne marche des réalisations prévues en disposant dans le meilleur des cas d’une « marge de manœuvre », de moyens d’audit et de contrôle pour prendre en compte d’éventuelles dérives ;
• communiquer avec les parties prenantes du projet selon leurs responsabilités (et les activités qu’elles assureront) pour planifier et suivre efficacement les réalisations de vos projets.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes dans les entreprises. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• structurer votre projet ;
• construire des prévisions ;
• maîtriser MS Project 2003 et le travail en équipe de projet ;
• conjuguer MS Project 2003 et l’approche multiprojets ;
• personnaliser votre utilisation de MS Project 2003.

Avec la fiche présentée ici, vous pouvez créer votre projet dans MS Project 2003, établir la liste des tâches, suivre l’avancement de votre projet depuis la saisie des données d’avancement jusqu’à sa présentation, en passant par les comparaisons et courbes d’avancement ainsi que par le suivi des ressources, des tâches et des coûts.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes dans les entreprises. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• construire des prévisions ;
• suivre l’avancement de projets ;
• maîtriser MS Project 2003 et le travail en équipe de projet ;
• conjuguer MS Project 2003 et l’approche multiprojets ;
• personnaliser votre utilisation de MS Project 2003.

La fiche présentée ici vous sera particulièrement utile pour créer votre projet dans MS Project 2003, établir votre liste de tâches, organiser votre programme d’actions, visualiser votre diagramme de Gantt et votre graphe de Pert.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes dans les entreprises. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• structurer votre projet ;
• construire des prévisions ;
• suivre l’avancement de projets ;
• conjuguer MS Project 2003 et l’approche multiprojets ;
• personnaliser votre utilisation de MS Project 2003.

La quatrième fiche proposée ici vous permet de paramétrer et d’affecter les ressources de votre projet dans MS Project 2003, de gérer les informations liées au projet et d’organiser la remontée des données.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la structure du projet ;
• la construction des prévisions ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• le travail en équipe de projet ;
• l’approche multiprojets ;
• le reporting de projet.

La première fiche présente les fonctions clés à paramétrer et à renseigner (et à faire renseigner) tout au long du projet pour assurer la cohérence des activités de gestion des projets. Elle vous permet notamment de créer vos affichages principaux.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes dans les entreprises. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• structurer votre projet ;
• construire des prévisions ;
• suivre l’avancement de projets ;
• maîtriser MS Project 2003 et le travail en équipe de projet ;
• personnaliser votre utilisation de MS Project 2003.

Avec cette cinquième fiche, vous exploitez les fonctionnalités de MS Project 2003 facilitant la gestion des projets de grande envergure ou celle de plusieurs projets.

MS Project 2003 est sorti en même temps que MS Office 2003. Ces versions sont encore très présentes. Pour une utilisation en toute sécurité, veillez à actualiser votre exemplaire avec le « service pack 3 » de Microsoft (cf. rubrique « Pour aller plus loin »).

Moins évolué que les versions actuelles, le logiciel MS Project 2003 offre l’avantage d’une plus grande simplicité d’utilisation.

Pour tirer le meilleur parti de MS Project 2003, nous vous proposons cinq fiches qui vous aideront à :

• structurer votre projet ;
• construire des prévisions ;
• suivre l’avancement de projets ;
• maîtriser MS Project 2003 et le travail en équipe de projet ;
• conjuguer MS Project 2003 et l’approche multiprojets.

Avec cette sixième et dernière fiche dédiée à MS Project 2003, vous personnalisez le diagramme de Gantt, le graphe du Pert, le graphe et les fiches des ressources et tâches, les tables, les filtres, les rapports et les options d’impression. Vous exploitez aussi au mieux le système d’aide.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la construction des prévisions ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• le travail en équipe de projet ;
• l’approche multiprojets ;
• le reporting de projet.

Avec cette deuxième fiche, vous facilitez la structuration et le contrôle du projet et de ses activités par la définition du calendrier de travail et des ressources du projet. Selon les affichages choisis, vous optimisez la planification et le suivi des activités et ressources. Vous trouverez notamment ici la possibilité de rapprocher la gestion des activités du projet et la réalisation (produits et services) attendue par les clients.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la structure du projet ;
• la construction des prévisions ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• le travail en équipe de projet ;
• le reporting de projet.

Cette sixième fiche répond à la problématique actuelle :

• des entreprises pour diriger et prioriser des projets multiples ;
• des managers de l’entreprise et des acteurs qui partagent leurs ressources et leur temps sur plusieurs projets ;
• des chefs de projets qui devront gérer leurs modifications, révisions et ressources, et en optimiser le pilotage (et le retour d’expériences) notamment par une bonne gestion des flux d’informations.

Les versions 2007 et 2010 de MS Project sont destinées aux chefs de projet travaillant à leur poste de travail dans un environnement collaboratif.

Pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la structure du projet ;
• la construction des prévisions ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• l’approche multiprojets ;
• le reporting de projet.

Cette cinquième fiche présente les fonctions clés de prévision, modification et gestion des ressources « travail », spécificité des versions 2010 et suivantes de MS Project.

Le chef de projet doit savoir gérer son projet et rendre compte aux différentes parties prenantes, y compris les clients internes et « externes » (fournisseurs du projet, investisseurs, etc.). Le diagramme de Gantt doit être préparé pour être lu par les parties prenantes – selon leurs spécificités – et accompagné des tableaux et visuels appropriés.

Ainsi, cette fiche vous permet de :

• mettre en forme le projet et sa progression pour répondre aux besoins des parties prenantes, et aider aux décisions de pilotage ;
• imprimer le projet, utiliser les tableaux, rapports, visuels et affichages de MS Project 2007 et 2010 ;
• communiquer avec d’autres logiciels ;
• etc.

Par ailleurs, pour tirer le meilleur parti des versions 2007 et 2010 de MS Project, nous vous proposons six fiches complémentaires sur les thèmes suivants :

• la présentation de MS Project 2007 et 2010 ;
• la structure du projet ;
• la construction des prévisions ;
• la mise à jour de l’avancement des projets ;
• le travail en équipe de projet ;
• l’approche multiprojets.

À défaut d’un avant-projet complet, l’analyse financière préalable est un élément essentiel pour décider du périmètre du projet, voire de son lancement. Cette étude s’impose d’autant plus dans le contexte incertain et hautement concurrentiel actuel.

Cette fiche vous présente sept indicateurs déterminants :

• la valeur actuelle nette (VAN) ;
• le taux de rentabilité interne (TRI) ;
• le retour sur investissement (RSI) ;
• le seuil de rentabilité ;
• le ratio bénéfices-coûts ;
• le modèle économique (business plan et business case) ;
• la gestion du portefeuille de projets, si nécessaire.

À défaut d’un avant-projet complet, les études d’opportunité et de faisabilité décrivent les processus et systèmes d’information existants, préparent la gouvernance du projet et permettent de comprendre les attentes de la direction générale. Ces études s’imposent d’autant plus dans le contexte incertain et hautement concurrentiel actuel où les maîtres mots sont « optimisation », « mutualisation », « réactivité » et « retour sur investissement ». De fait, les études d’opportunité et de faisabilité, parce qu’elles s’appuient sur des processus, techniques qualité et des « règles de bonnes pratiques » reconnues, doivent aussi avoir pour objet d’améliorer les processus existants de l’entreprise.

Les études d’opportunité et de faisabilité reposent normalement sur des études préalables communes et sur une organisation qui leur est propre. Les démarches et méthodes auxquelles elles font appel sont différentes, comme le sont leurs résultats spécifiques. Leur réalisation présente un intérêt commun pour l’entreprise car elles permettent de faire le lien entre la stratégie des projets et la performance opérationnelle de l’entreprise.

Les revues de projet constituent des moments privilégiés d’échange entre les parties prenantes et les responsables du projet. Elles permettent de prendre collégialement des décisions capitales qui valident des acquis, réduisent l’inconnu et orientent définitivement la suite du projet.

Comment assurer les objectifs stratégiques, de management et de communication des revues de projet ?

Le management des approvisionnements de votre projet dépend de la politique d’achats de votre organisme et des choix stratégiques qu’il aura fait pour le projet. Par exemple, s’il a choisi de développer en interne certaines des prestations de votre projet et/ou de commander en externe d’autres prestations ainsi qu’un ensemble de fournitures du projet (make or buy), il conviendra de vous assurer de ce choix pour planifier les approvisionnements et le choix des fournisseurs.

La description des prestations et les critères d’évaluation auxquelles l’offre et le fournisseur doivent répondre seront détaillés en amont. Ces critères permettent d’évaluer et de comparer les offres, et de sélectionner la meilleure d’entre elles. Dans le cadre de vos projets, cette fiche vous aide à recueillir des offres de service et à sélectionner des fournisseurs sur la base de critères pertinents. Le choix définitif est suivi de la conclusion du contrat qui met en place ses conditions d’exécution, de contrôle et de facturation jusqu’à sa clôture.

La mesure de l’avancement et les rapports d’avancement sont des éléments essentiels pour manager votre projet et atteindre l’objectif fixé. Vous disposez de quatre fiches successives pour mener à bien cette mission-clé :

• Préparation et indicateurs de contenu ;
• Indicateurs de variance et réunions d’avancement ;
• Établir des rapports d’avancement (la présente fiche) ;
• Indicateurs de prévision de la performance.

Cette troisième fiche vous accompagne dans l’établissement de vos rapports d’avancement, afin que vous soyez en mesure de fournir l’information nécessaire aux parties prenantes.

La mesure de l’avancement et les rapports d’avancement sont des éléments essentiels pour manager votre projet et atteindre l’objectif fixé. Vous disposez de quatre fiches successives pour mener à bien cette mission-clé :

• Préparation et indicateurs de contenu ;
• Indicateurs de variance et réunions d’avancement ;
• Établir des rapports d’avancement ;
• Indicateurs de prévision de la performance (la présente fiche).

Vous avez préparé le système de contrôle et de mesure de l’avancement de votre projet, à partir de données qui ont fait l’objet d’une remontée régulière d’informations par vos parties prenantes. En utilisant le référentiel de l’analyse de la valeur acquise (VA) et ses indicateurs, vous avez calculé le statut à date de votre projet et les écarts par rapport aux prévisions, puis déterminé lors de réunions d’avancement les actions à engager.

Avec cette quatrième fiche, vous aller pouvoir préparer de nouvelles prévisions pour votre projet selon les solutions alternatives retenues, voire les demandes de modifications envisagées ; ces prévisions serviront d’aide à la décision lors des revues de projet. Selon les décisions prises (approbation ou non), vous conduirez des actualisations, des mises à jour et des ajustements de votre projet par rapport à de nouveaux objectifs (révision).

La mesure de l’avancement et les rapports d’avancement sont des éléments essentiels pour manager votre projet et atteindre l’objectif fixé. Vous disposez de quatre fiches successives pour mener à bien cette mission-clé :

• Préparation et indicateurs de contenu ;
• Indicateurs de variance et réunions d'avancement (la présente fiche) ;
• Établir des rapports d’avancement  ;
• Indicateurs de prévision de la performance

Avec la fiche précédente et à partir de données qui ont fait l’objet d’une remontée régulière d’informations par vos parties prenantes, vous avez préparé le système de contrôle et de mesure de l’avancement de votre projet. En utilisant le référentiel de l’analyse de la valeur acquise et ses indicateurs, vous avez calculé le statut à date de votre projet. Grâce à cette deuxième fiche, vous devez maintenant calculer les écarts par rapport aux prévisions, déterminer lors de réunions d’avancement les actions à engager et préparer de nouvelles prévisions pour votre projet.

La mesure de l’avancement et les rapports d’avancement sont des éléments essentiels pour manager votre projet et atteindre l’objectif fixé. Vous disposez de quatre fiches successives pour mener à bien cette mission clé :

• Préparation et indicateurs de contenu (la présente fiche) ;
• Indicateurs de variance et réunions d’avancement ;
• Établir des rapports d’avancement ;
• Indicateurs de prévision de la performance.

Cette première fiche détaille le recueil, l’analyse et la consolidation des informations appropriées. Ce processus vous permet :

• de déterminer la valeur acquise du projet ;
• de proposer des mesures d’aménagement et des demandes de modification pour compenser les écarts identifiés ;
• d’aider à la décision du comité de pilotage qui devra statuer sur les conditions de poursuite du projet pour le mener à terme.

La gestion des conflits consiste en l’art d’aplanir les divergences de vue d’une manière satisfaisante pour l’ensemble des personnes impliquées. Les conflits font partie intégrante de la vie des projets. Pour le chef de projet, ils impliquent d’adopter une posture et un mode de gestion spécifiques afin de les dépasser et de permettre la poursuite du projet dans de bonnes conditions.

En quatre étapes et quelques recommandations concrètes, cette fiche vous accompagne en situation de gestion de conflits.

Manager le périmètre de projet consiste à :

• fédérer et mobiliser autour du projet les parties prenantes qui contribueront à sa définition, sa conception et sa réalisation, jusqu’à terminaison ;
• définir ce qui fait partie ou non du projet, et se doter d’une description détaillée du projet, de son produit, et des activités et ressources pour le réaliser ;
• vérifier et contrôler le périmètre et ses évolutions tout au long du projet par des méthodes et outils appropriés, et intégrer les changements, modifications, actualisations et révisions nécessaires jusqu’aux processus de clôture.

Cette fiche fait suite aux étapes préalables de définition du périmètre.

Pour manager les parties prenantes (et leur influence), il convient de garder en mémoire trois points fondamentaux : le contexte d’émergence du projet, ses parties prenantes listées et les conditions de sa réussite.

Le plan de management des exigences se traduit par un ensemble de processus, d’activités associées et de rôles et responsabilités qui contribuent tout au long du projet à accompagner la préparation du plan de management des différentes parties prenantes, la gestion de sa mise en œuvre, le suivi des exigences et le traitement des modifications et évolutions jusqu’au terme du projet (cf. fiche « Identifier les parties prenantes »).

Ce plan de management fait appel aux qualités de rigueur du chef de projet et de son équipe. Pour la réussite du projet et de son management, les responsables de projet devront être particulièrement attentifs à la qualité de leurs relations avec les parties prenantes et leurs représentants, à la mise à jour des informations les concernant, ainsi qu’aux changements introduits dans les projets par l’implication de nouveaux partenaires.

La définition du périmètre du projet donne aux parties prenantes une compréhension partagée du projet et de ses objectifs.

Le périmètre de projet délimite les frontières du projet. Du point de vue des parties prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet. Ces livrables (projet et produit) pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au long des projets. Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas dans le périmètre du projet.

Dans les processus d’initialisation, on établit un périmètre de projet provisoire. Il repose sur les données transmises par le sponsor du projet qui détermine ce qui est et n’est pas dans le projet et dans les processus de planification. Ensuite, le périmètre de projet détaillé – dit « définitif » – inclut les travaux à réaliser. Cette définition du projet, une fois validée, constitue la base des modifications et évolutions ultérieures du projet.