L’innovation est devenue essentielle pour le développement de toutes les industries et de toutes les structures de services, privées comme publiques. Pourtant, ce terme reste souvent flou. Il est utilisé pour qualifier des choses très différentes : des produits, des méthodes de management ou des stratégies.

Vous trouverez ici des définitions claires de l’innovation qui prennent en compte sa dimension technique, commerciale ou encore cognitive.

L’innovation étant souvent collective, il est important de partager un vocabulaire commun entre personnes impliquées dans les processus d’innovation. De plus, vous ne pourrez modifier les pratiques de pilotage de l’innovation des entreprises qu’à condition de bien circonscrire son domaine.

À travers plusieurs visions complémentaires de l’innovation (points de vue des technologues et des ingénieurs, des économistes et des cogniticiens), vous aborderez ce qui concerne :

• les produits ;
• les services ;
• les procédés de production ;
• les manières de vendre ;
• les modèles économiques.

Chaque définition sera accompagnée d’exemples et d’éléments permettant d’expertiser les situations d’ingénierie qui se présentent à vous : vous pourrez donc y revenir et les utiliser comme de véritables référentiels d’action et d’analyse.

Certaines entreprises sont plus innovantes que d’autres, quels que soient le contexte ou le secteur : repérer les pratiques de pilotage favorisant la nouveauté et les chances de succès devient alors un enjeu majeur pour se développer.

Cinq niveaux d’actions sont possibles pour accroître la capacité à innover d’une entreprise ; il est essentiel de bien les comprendre. On peut parler de cinq processus à maîtriser et à faire progresser :

• le processus global (niveau de la Direction) ;
• le projet innovant (niveau du chef de projet) ;
• l’objet innovant (niveau des concepteurs) ;
• le processus cognitif (penser différemment) ;
• les relations avec l’écosystème (niveau Direction et service Achats).

Dans la suite, tous les éléments sont fournis pour identifier et décrire les cinq processus de votre entreprise, en insistant sur :

• les acteurs concernés (qui fait – doit faire) quoi ?
• les résultats à obtenir pour chaque niveau ;
• les ressources à affecter ;
• les principales tâches à engager ;
• la manière d’évaluer le processus.

Vous avez organisé votre service R&D et vous souhaitez mettre en place une gestion des projets de recherche qui tienne compte de la forte incertitude inhérente à la R&D.

Vous devrez ainsi :

• Donner un sens général à l’ensemble des projets : indiquer ce que l’entreprise attend de l’équipe de R&D en termes de résultats.
• Trouver le financement de la R&D et des projets : la R&D est souvent considérée comme coûteuse, alors qu’elle constitue une des activités amont à la création de valeur.
• Mettre en place un système d’évaluation des résultats de votre R&D en sachant que les démarches qualité traditionnelles sont peu opérantes.
• Protéger et valoriser l’innovation : sachant que vous devrez composer avec la nécessaire ouverture sur l’extérieur.
• Piloter les activités : mettre en place des outils de suivi en évitant la simple comptabilité des dépenses et le seul suivi des délais.

Votre but sera alors de contribuer à remettre en cause l’adage très provocateur de Von Braun : « 50 % de vos dépenses de recherche et développement sont utiles […] mais je ne sais pas lesquels. » Il vous faut transformer les projets de R&D en projets de R, D&I (I comme innovation), en intégrant la recherche dans un processus plus large de création de produits, procédés et services, et de création de valeur.

Aujourd’hui, la performance industrielle passe par la capacité à anticiper ou suivre les sauts technologiques de son secteur d’activité. Un exemple parlant est celui d’IBM, une société présente sur le marché des ordinateurs depuis ses débuts et faisant aujourd’hui encore figure d’innovateur avec le succès des appareils nomades. Être compétitif, c’est donc être capable de s’approprier efficacement les dernières compétences technologiques. C’est aussi faire en sorte de maîtriser de futures compétences technologiques qui feront la performance de demain.

Le management des technologies recouvre toutes les actions permettant de :

• recenser et évaluer les technologies de l’entreprise (quelle que soit sa nature) ;
• faire le choix des technologies qu’il convient d’acquérir à court et long termes pour développer l’entreprise ou simplement l’empêcher de disparaître.

Manager les technologies est donc une opération indispensable et complémentaire aux autres approches stratégiques : stratégie financière et commerciale ou management de la qualité par exemple.

Vous trouverez dans cette fiche des approches concrètes pour :

• recenser les technologies maîtrisées par votre entreprise ;
• évaluer ce potentiel en fonction de plusieurs critères : la concurrence, la facilité à être copié… ;
• décrire l’environnement technologique actuel et futur de votre entreprise ;
• choisir les technologies clés pour l’avenir ;
• établir différents scénarios pour préparer l’évolution technologique : la roadmap.

La recherche et développement (R&D) visent deux objectifs majeurs : ouvrir des pistes de développement futur ou approfondir des points critiques pour des projets identifiés. Étendre le champ des connaissances de l’entreprise, ce n’est pas uniquement répondre à la tendance de « l’économie de la connaissance » (voir la fiche Cartographier le savoir-faire).

En développant un corpus de savoir-faire spécialisés, l’entreprise se dote d’une partie du capital nécessaire pour :

• mener des activités de veille et en particulier interpréter des données concernant de nouvelles avancées scientifiques ; l’entreprise a besoin d’experts capables de repérer les technologies émergentes applicables en interne ;
• collaborer avec des partenaires externes de haut niveau capables de proposer des innovations ; l’entreprise dispose avec la R&D d’employés aptes à dialoguer avec des experts ;
• préparer des projets : avant de lancer un projet, un travail préparatoire est indispensable, requérant l’implication de collaborateurs aptes à détecter les freins et les verrous techniques suffisamment en amont ;
• proposer des concepts innovants en envisageant l’application des connaissances acquises à des problèmes spécifiques.

D’autre part, la recherche permet de mener des études à la demande d’autres services ou équipes, pour approfondir des techniques et contribuer à la conception de nouveaux produits et procédés.

Alors, la R&D, en amont ou au milieu du processus d’innovation ? Et si le « ou » était un « et » ? Toutes vos décisions vont influencer et rendre possible (ou non) ce double mécanisme de la R&D qui génère l’innovation et de la R&D au service de l’innovation.

En pratique, quatre aspects sont à prendre en compte :

• Comment organiser la R&D : quelle structure de direction mettre en place ?
• Comment répartir les chercheurs et quelle taille donner aux équipes ?
• L’organisation des équipes : spécialité versus projet.
• Faut-il s’ouvrir sur l’extérieur et comment ?

Comment coordonner concrètement stratégie technologique et innovation au sein d’une entreprise ? Le but est la mise en cohérence du niveau organisationnel et structurel (aptitudes et ressources) et des nouveautés à développer.